Devět trendů budoucnosti práce pro rok 2023

Tichý nábor coby odpověď na tzv. tiché rezignace, hledání způsobů, jak nabídnout flexibilitu hybridního režimu i pracovníkům v „předních liniích“, nebo rostoucí význam střední úrovně managementu (a jeho schopností) – to jsou tři z devíti trendů „budoucnosti práce“, jež budou podle analytiků dominovat letošnímu roku. Souviset budou pochopitelně jak s pokračujícím „usazováním“ změn, jež nastolila více či méně účinná a smysluplná pandemická opatření před bezmála třemi roky (jak ten čas letí…). Roli ale pochopitelně bude hrát i rozkolísané ekonomické prostředí, které v posledních osmnácti měsících ovlivnily nejprve raketově rostoucí ceny energií a inflace, následované a umocněné válkou a myriádou dalších více či méně rozumných opatření, nařízení a závazků. 

Podniky a organizace se tak ocitly v do značné míry bezprecedentní situaci: pokračuje boj o špičkové talenty na trhu plném vyčerpaných a často demotivovaných pracovníků, kteří v inflačním prostředí očekávají či požadují zvýšení mezd, zatímco zaměstnavatelé hledají cesty, jak své náklady řídit, nebo ještě lépe snížit. Právě proto analytici doporučují se na devět trendů budoucnosti práce zaměřit, neboť mohou pomoci vyřešit výzvy v oblasti retence a náboru, efektivity a produktivity i celkové spokojenosti zaměstnanců (bez přehnaného navyšování platů). Které trendy to tedy jsou? 

9 trendů budoucnosti práce pro rok 2023 

1. „Tichý nábor“ coby nový způsob, jak si zajistit nejvzácnější talent 
2. Hybridní flexibilita pro pracovníky v „první linii“ 
3. Rostoucí význam středního managementu a jeho podpora 
4. Hledání „netradičních“ kandidátů pro náborový proces 
5. Uzdravením pandemických traumat k udržitelné produktivitě 
6. Rostoucí odpor zaměstnanců k DEI agendám 
7. Být příliš osobní v rámci podpory zaměstnanců může být riskantní 
8. Obavy z algoritmické předpojatosti zvýší transparentnost náborových řešení 
9. Mezery v dovednostech a schopnostech generace Z odhalí erozi sociálních dovedností na pracovišti 

#1 „Tichý nábor“ coby nový způsob, jak si zajistit nejvzácnější talent 

Zavítáte-li občas na LinkedIn, pak jste nejspíš zaznamenali pozdvižení kolem vlny „tichých rezignací“, fenoménu, který se objevil ve druhé polovině minulého roku a označoval situaci, kdy pracovníci sice dál zůstávali u svých dosavadních zaměstnavatelů, nicméně rozhodli se dělat pouze nezbytné minimum, jež je od nich vyžadováno. Firmy tak sice neztrácely talenty, přicházely ale o část jejich dovedností, schopností a zejména produktivity. Analytici očekávají, že v letošním roce se HR pokusí tento trend zvrátit metodami, které by bylo možné označit jako „tichý nábor“ – tedy cestami, jak doplnit potřebné dovednosti, schopnosti či „drajv“, aniž by bylo třeba hledat nové tváře. Bude se tak dít několika způsoby: 

• Větším zaměřením na interní mobilitu talentů, tak aby zaměstnanci sami byli spokojenější a výkonnější. 

• Hledáním příležitostí pro upskilling, tedy vzdělávání a zvyšování kvalifikace současných zaměstnanců s ohledem na potřeby organizace 
• Alternativními cestami, například využíváním „absolventských“ (alumni) kontaktů a sítí nebo využíváním externistů včetně těch najímaných pouze na konkrétní úkoly (gig work). 

#2 Hybridní flexibilita pro pracovníky v „první linii“ 

Zatímco pro zaměstnance působící „od stolu“ se hybridní pracovní režim stal v podstatě permanentním (laděn je typicky podíl práce na dálku, způsoby řízení, koordinace, spolupráce a další technikálie související s produktivitou či zachováním/prosazováním firemní kultury), pracovníkům v první linii, ať už jde o ty ve výrobě nebo službách, lze poskytnout jen velmi omezenou míru flexibility. Je možné ale hledat alternativy z oblasti „zaměstnaneckého zážitku“, tedy alternativních benefitů nebo zlepšení pracovního prostředí, které jim mohou nemožnost flexibility alespoň zčásti kompenzovat – v minulém roce tak v různé míře učinilo podle průzkumů Gartneru 58 % organizací a další asi pětina se na tuto oblast chce zaměřit v roce letošním, a to například cestou: 

• Rozšíření možností pracovníků rozhodovat o svém rozvrhu směn 

• Navýšení placené dovolené (například oproti pracovníkům s hybridním režimem práce) 
• Nastavení a garancí stabilnějších pracovních rozvrhů 
• Hledání dalších příležitostí ke zvýšení „flexibility“ – například možnosti vybrat si úkoly, spolupracovníky nebo nastavit objem/rozsah práce. 

#3 Rostoucí význam středního managementu a jeho podpora 

Nové požadavky a potřeby, které přináší proměna práce a zejména hybridní pracovní režim, doléhají zejména na střední linie managementu. Ty se nacházejí pod dvojím tlakem – shora přichází požadavek na zavedení korporátní strategie a pravidel hybridní práce, zdola očekávají (ať už explicitně nebo implicitně) jejich podřízení, že jim umožní očekávanou flexibilitu, udrží týmového ducha a pocit smysluplnosti v práci a pomohou v kariérním rozvoji. Manažeři středních a nižších úrovní jsou dnes ve velkých organizacích nejčastějším a často takřka jediným spojením hybridních liniových pracovníků s firmou a její kulturou.  

Řízení lidí je dovednost vyžadující praxi a pod dvojím tlakem zdola i shora se jakékoliv nedostatky na středních úrovních managementu rychle projeví. V letošním roce proto lídři v oblasti řízení lidských zdrojů spustí přinejmenším dvě iniciativy, jež by měly ulevit tlaku na střední management: 

• Poskytnou nové druhy podpory a školení pro překonání mezer ve schopnosti řídit a vést – důležitý je přitom pojem „nové“, protože postupy a dovednosti, které platily v roce 2019, už v roce 2023 stačit nebudou. 
• Vyjasní a upřesní priority středního managementu – například to, jak by měli manažeři rozdělit svůj čas, a pomohou jim nově definovat jejich role. 

#4 Hledání „netradičních“ kandidátů pro náborový proces 

Po letech tlachání o tom, jak je strategicky důležité rozšířit a diverzifikovat náborové procesy, je načase, aby to firmy reálně udělaly – a to způsobem, který jim skutečně pomůže najít kvalitní či chybějící talent spíše než vyplnit kolonky ve výroční zprávě. V praxi se to odrazí zejména ve dvou trendech: 

• Zaměstnanci budou stále více přecházet na nelineární kariérní dráhy. Už dnes uvádí 56 % kandidátů, že se ucházejí o práci mimo jejich dosavadní zkušenosti a praxi, a analytici očekávají, že toto procento do budoucna ještě vzroste. 
• Organizace již nemohou naplnit své náborové kvóty tradičními metodami hledání a zdroji talentů, ostatně náboroví manažeři ve stále menší míře řeší oborové zkušenosti a technické dovednosti (mnohé z nich může jinak kvalitní kandidát poměrně rychle doplnit). 

Pro zaplnění klíčových pozic budou v letošním roce organizace v rostoucí míře ochotny hodnotit kandidáty čistě podle jejich schopnosti danou pozici zastávat spíše než podle předchozí praxe a zkušeností. To znamená redefinovat, co je „kvalifikovaný“ uchazeč o práci.  

#5 Uzdravením pandemických traumat k udržitelné produktivitě 

Dva roky pandemického strašení, diskutabilních lockdownů, nedůstojného sanitárního apartheidu a navazujících ekonomických, společenských, politických a válečných otřesů zanechaly v mnohých hluboké duševní jizvy. To se často odráží v trvale snížené produktivitě, častějších konfliktech a výlevech vzteku, nečekaných rezignacích, konfliktů na pracovišti nebo neplnění úkolů. Pro 82 % zaměstnanců je dnes zásadní, aby je jejich zaměstnavatel vnímal jako celou osobu a osobnost s životem v práci i mimo ni, nikoliv jen jako „zaměstnance“. Organizace, které to budou chtít reflektovat, se v letošním roce zaměří na: 

• Podporu proaktivního odpočinku, jež usnadní zaměstnancům udržet vyšší míru emoční odolnosti a výkonnosti. Jinými slovy, podporu odpočinku dříve, než je zaměstnanec emočně a výkonnostně na dně – to může zahrnovat například plánované placené volno před očekávaným vysokým pracovním nasazením, pátky bez porad, vyhrazený čas pro wellness nebo hodnocení manažerů podle toho, zda si jejich podřízení vybírají vhodným způsobem placené volno/dovolenou. 
• Možnosti otevřeně hovořit a diskutovat o obtížná či kontroverzní témata související s prací či pracovištěm, aniž hrozí postih či následky 

• Psychologické poradce působící přímo na pracovišti a případně též školicí střední a nižší management v dovednostech zvládání konfliktů na pracovišti či vedení obtížných konverzací s podřízenými 

#6 Včasné rozpoznání rostoucího odporu zaměstnanců k agendám typu DEI 

Agenda DEI (Diverzity, Equity, Inclusion), tedy rozmanitosti, rovnosti a inkluze, prosazovaná zejména velkými nadnárodními společnostmi, začíná narážet na odpor rostoucího počtu zaměstnanců už i v zemích svého původu, kde snad měla a má jisté reálné základy, natož ve střední Evropě, kde je čistým a syntetickým importem. V USA či západní Evropě dnes 42 % pracovníků udává, že DEI iniciativy zaměstnance rozdělují, a dva z pěti pracovníků uvádějí, že tyto iniciativy jsou vůči nim nepřátelské, případně je vysloveně nesnášejí. Stále častěji se objevují hlasy označující DEI za sociální inženýrství a diskriminaci naruby. Programy, jež měly podpořit marginalizované skupiny zaměstnanců, tak mohou mít v konečném důsledku až opačný efekt, případně vést k odchodu pracovníků, kterým tyto agendy vysloveně vadí. Organizace by se proto měly pokusit včas identifikovat tyto trendy a pracovat s nimi. Pozn. red.: Například tak, že se v případě rozmanitosti, rovnosti a inkluze zaměří na témata, která jsou v jejich pracovním kolektivu, odvětví či regionu skutečně relevantní. Tedy v případě rozmanitosti či inkluze se zaměří na cílené pokrytí všech věkových skupin a z pohledu rovnosti budou například hledat cesty, jak alespoň zčásti narovnat odměňování pracovníků, kteří na srovnatelných pozicích působí delší dobu, a mohou tak mít „historicky“ výrazně nižší plat než kolegové, kteří nastoupili nedávno. 

#7 Být příliš osobní v rámci podpory zaměstnanců může být riskantní 

Stále více organizací používá nově nastupující technologie typu AI, osobních asistentů, nositelné elektroniky apod. ke sběru dat o zdraví, životních podmínkách, rodinné situaci, duševní kondici, či dokonce spánkovém režimu zaměstnanců – často s dobrým úmyslem udržet je v co nejlepší kondici (a produktivitě).  

Mohou si tak ale také zadělávat na potenciální krizi důvěry ze strany zaměstnanců. Technologické možnosti dnes předběhly schopnost většiny organizací a jejich lídrů všemu plně rozumět a mít vše pod kontrolou. Být lidský možná znamená vědět víc o pracovnících coby lidech, ale znamená to také respektovat a chránit jejich soukromí a nenarušovat hranici jejich osobního či rodinného života.  

V letošním roce by se proto firmy a organizace měly zaměřit na otázky transparentnosti a ochrany soukromí zaměstnanců – to znamená jasně přiznat, jak a jaká data o pracovnících jsou sbírána a ukládána, a také dát zaměstnancům možnost tato data neposkytovat. Prvním krokem může být vytvoření jakési „listiny zaměstnaneckých práv“, jež umožní citlivé nastavení vhodných hranic. 

#8 Obavy z algoritmické předpojatosti zvýší transparentnost náborových řešení 

Stále více podniků používá ve svých náborových procesech AI a strojové učení – ať už přímo, nebo prostřednictvím služeb (sub)dodavatelů, kteří je také používají. To ale bude narážet na stále přísnější regulace v oblasti soukromí a transparentnosti využívání AI, Což bude znamenat například povinnost zveřejňovat související datové audity, nebo dokonce dát kandidátům možnost nebýt „zpracován“ prostřednictvím procesů řízených AI.  

Rostoucí míra využívání AI v oblasti hledání a náboru talentů povede k rostoucím obavám ohledně etických dopadů jejich nasazení – kromě ochrany soukromí zejména rizika tzv. algoritmické předpojatosti. 

#9 Mezery v dovednostech a schopnostech generace Z odhalí erozi sociálních dovedností na pracovišti 

Sociální izolace způsobená pandemickými opatřeními zasáhla těžce zejména mladé lidi. Bezmála polovina (46 %) zaměstnanců z generace Z v aktuálních průzkumech Gartneru uvedla, že jim lockdowny a další omezení ztížily dosažení jejich vzdělávacích či kariérních cílů, a více než polovina (51 %) uvádí, že je jejich vzdělání nepřipravilo na vstup do zaměstnání. Generace Z postrádá zejména některé „měkké“ dovednosti, jako je vyjednávání, navazování kontaktů, schopnost vystupovat před velkou skupinou lidí, a postrádá také sociální vytrvalost a pozornost potřebné pro zvládnutí plnohodnotné pracovní doby v kolektivu.  

Nejde ale jen o generaci Z – v posledních třech letech klesly sociální schopnosti prakticky všech skupin zaměstnanců, zhoršilo se vyhoření, vyčerpání a kariérní nejistota, tedy aspekty negativně ovlivňující výkonnost. Firmy a organizace proto budou muset definovat standardy „profesionality“ i v oblasti měkkých dovedností a pomáhat svým zaměstnancům v jejich dosažení a udržení.