O úspěchu produktu a tím o úspěšnosti firmy se rozhoduje především v předvýrobních etapách životního cyklu, říká Tomáš Svoboda, ředitel společnosti Siemens PLM Software v České republice.
Jaká jsou podle vás hlavní specifika výrobního sektoru z pohledu informačních technologií?
Výrobní firmy se setkávají s neskutečně náročným zákazníkem, který chce personalizovaný produkt, chce ho v nejvyšší kvalitě a chce ho zítra. Často je přitom řeč o velmi komplexních produktech a komplexita v čase velmi rychle vzrůstá.
Výrobci přitom pracují s čím dál menší marží, takže musí zvyšovat efektivitu veškeré své činnosti rychleji, než jak rychle rostou požadavky. A jsme u role IT a obecně technologií jako takových: představují jedinou možnost, jak tyhle všechny výzvy zvládnout, jak uspět.
Jak se mohou lišit podobné a podobně úspěšné firmy? Jejich výrobky jsou často k nerozeznání – byly vyrobeny se stejně podobnou IT podporou?
Můžete najít dva podobné produkty vyrobené s diametrálně odlišnou IT podporou – ale nebude to v oblasti masové produkce. Pokud máte na mysli velké firmy, které si přímo konkurují na globálním trhu, tam už konvergence pokročila opravdu výrazně. Je zde takový konkurenční tlak, že žádná technologická konkurenční výhoda není trvalá: co je úspěšně zavedeno, je velmi rychle okopírováno ostatními.
Pokud někdo najde například způsob jak urychlit uvedení nového produktu na trh, ostatní mu tu konkurenční výhodu prostě nemohou ponechat. A totéž platí pro inovace, které vedou k úsporám nákladů, ke zvýšení kvality produktů, snížení podílu zmetků v produkci a podobně.
A kde je možné dosáhnout největší konkurenční výhodu?
Napřed je třeba říci, že konkurenční výhodu nezískáte pomocí komoditních IT služeb. Mám na mysli IT infrastrukturu, správu desktopů, kancelářské aplikace – a já osobně za komoditní považuji také ERP systémy a procesy. Zpracování víceméně identických transakcí je standardní úloha, kde existují jasně definované best practices, jichž se všichni drží a prostor pro inovace je tam mizivý.
O úspěchu produktu a úspěšnosti firmy se rozhoduje především v předvýrobních etapách životního cyklu. A tam je ERP systém prakticky irelevantní; už jenom tím je dáno, že možnosti získat pomocí transakční části podnikových IT konkurenční výhodu jsou opravdu omezené.
Pokud se o úspěchu rozhoduje tam, kde se produkt vymýšlí, definují jeho parametry, konstruuje, připravuje do výroby… tak logicky největší možnost získat konkurenční výhodu je v lepší podpoře těchto klíčových procesů. Tedy v PLM systémech.
To zní logicky.
Ale význam PLM není jediným důvodem, proč je v této oblasti největší prostor pro získání konkurenční výhody. Dalším důvodem je, že PLM ještě není v takové fázi rozvoje jako třeba zmíněné ERP. Důvodů pro to je několik. Procesy, o nichž je řeč, tedy především definování požadavků na produkt, jeho vývoj, příprava do výroby, výroba nebo řízení změn, historicky probíhaly v postupných krocích. Jednotlivé kroky se přitom odehrávaly v navzájem izolovaných organizačních jednotkách.
Úkolem PLM je to změnit a umožnit přímou spolupráci všech, kdo mají k vyvíjenému produktu co říci – napříč organizační strukturou. Zní to abstraktně, proto uvedu extrémní příklad: konstruktér se moří s řešením, na němž pak technolog na první pohled pozná, že je výrobně příliš komplikované a nepřijatelně drahé. A teď pozor: jak velké zdržení tahle komplikace způsobí? Mohou to být týdny nebo i měsíce, anebo pouze dny nebo i jen hodiny.
Což není malý rozdíl.
A to není všechno. Důležité také je, aby technolog přímo aktivně spolupracoval při hledání alternativního řešení – jinak se může stát, že ani napodruhé se nepodaří dospět k výrobně přijatelnému konstrukčnímu návrhu. Analogicky může přijít marketing, že dané řešení není přesně to, co měl na mysli, když definoval požadavky na vyvíjený produkt.
Kdysi to nebyl problém, protože vývoj beztak trval roky. Ale dnes, když na všech trzích zuří ostrý konkurenční boj, si nikdo nemůže dovolit ztratit zbytečně ani jediný den.
Řešením je, poskytnout pro spolupráci odpovídající nástroje. Telefon, e-mail a sdílený adresář někde na síti už dnes opravdu nestačí. Je nutné zajistit, aby všichni pracovali nad jedněmi daty, pod jedním projektovým řízením. Což nemusí být jednoduché, už jen proto, že data, která máme na mysli, jsou ve vzájemně nekompatibilních, vzájemně izolovaných aplikacích. K tomu je potřeba platforma, která dokáže data sjednotit, zabezpečit, umožnit k nim řízený přístup.
Tím to však jenom začíná. Pokračuje to aplikacemi, které podporují jednotlivé procesy. Takže existují sofistikované nástroje například pro správu požadavků, což je jedním z příkladů funkcionality PLM systému. Pro lidi z jiných oborů může znít divně, že by bylo potřeba spravovat požadavky, ale jsou produkty, na něž se vztahuje celá řada nejrůznějších typů požadavků nad rámec toho, co je běžné – například zákonné předpisy a oborové normy.
Konstruktéři potřebují průběžně hlídat, jestli vznikající produkt všem požadavkům vyhovuje. A do jaké míry vyhovuje, protože na mixu požadavků je důležité, že mají různou závaznost. Přes některé nejede vlak, zatímco o jiných se dá diskutovat – například ve vztahu k výrobním nákladům. Udržet v tom pořádek opravdu vyžaduje IT podporu.
Důležitou součástí PLM systémů je také například verzování, nebo obecně řízení změn. Neschopnost promítnout změny všude, kde se mají projevit, to je častý zdroj problémů. A bez IT podpory to je u komplikovaných systémů neuvěřitelně náročný úkol.
Co je typicky důvodem pro zavedení PLM systému?
Jeden důvod většinou nestačí. K tomu, aby se vedení firmy rozhoupalo k tak zásadnímu kroku, jakým je implementace PLM systému, je potřeba vhodná konstelace podmínek. Vlastně… když přimhouříme oko, důvod najdeme: je to poznání, že tak už to dál prostě nejde.
Víte, jak se přibližujeme vyspělým ekonomikám, tak se zužuje prostor pro odchylky od best practices. To platí obecně, oblast IT podpory nevyjímaje. Takže ztráty času špičkových kreativních pracovníků, kdy místo své práce hledají dokumenty a běhají s nimi mezi odděleními, si firmy nebudou moci dovolit. Prostě konkurenční nevýhodu nebudou mít jak kompenzovat. Tohle poznání, to je ten důvod pro zavedení PLM.
A jaké jsou hlavní faktory, proč firmy se zaváděním PLM váhají?
Když to zjednoduším, naděje, že ještě chvíli to takhle snad ještě půjde. Jinými slovy, je spousta firem, kde je vedení jasné, že nasazení PLM systému je nevyhnutelné, ale nemají volné manažerské kapacity a kapacity klíčových uživatelů. Obecně jde o rezervy: ty firmy často jedou na doraz, od zakázky k zakázce. A implementace PLM je investice svého druhu: musíte teď něco obětovat, abyste později…
Pro některé firmy však žádné později neexistuje, říkáte.
Přesně. Ale může se objevit impuls, který ten přístup zvrátí. Jeden zákazník dlouho tvrdil, že tak malá firma PLM systém nepotřebuje – až se jim stalo, že omylem vyrobili jinou formu, než chtěli. A majitel si uvědomil, že tato chyba, která ho přišla dráž, než kolik by dal za IT podporu příslušných procesů, se bez té podpory může kdykoli opakovat.
A business case byl na světě: místo vysvětlování, že pro těch pár lidí PLM nemá smysl, přišel dotaz, kdy tedy začneme s implementací.
Není to ovšem tak, že by byla jasná hranice mezi pokrokovými firmami a těmi, kde o PLM nikdy neslyšeli. Jsou i takové, kde se IT podporu předvýrobních procesů snažili řešit, ale ne systémově. Takže vytvářeli proprietární podporu workflow, nadstavby nad ERP systémem, improvizované aplikace pro document management a podobně. To je určitě lepší než složky s papírovými dokumenty a excelové tabulky na síti, ale dlouhodobě to je také neudržitelné.
A konečně jsou firmy, kde měli například nějaké slušné řešení pro podporu konstrukce, tedy systém PDM (Product Data Management, správa konstrukčních dat jako jsou výkresy nebo kusovníky, pozn. red.). PDM je ve výrobní firmě klíčovou součástí PLM řešení a teoreticky by šlo vzít ho za základ a rozšířit. Analýza však většinou ukáže, že bude lepší přejít na moderní PLM platformu.
Jak se typicky dostanete k zakázce? Jsou ve vaší branži běžné tendry?
No, občas někdo tendr vypíše. Ale protože PLM systémy nejsou komoditní záležitost, je zájem firem často reakcí na vysvětlování výhod. Častým případem je, že do firmy přijde nový top manažer, třeba výrobní ředitel, který má s PLM zkušenosti z předchozího působiště.
Mimochodem, zkušenosti s PLM by podle mě měly být jedním z hlavních kritérií pro výběr lidí na klíčové pozice typu COO nebo CTO, ale i CMO a podobně. Takové zkušenosti totiž mohou být neocenitelné jak při případné implementaci, ale hlavně při rozhodování, zda a případně kdy se o PLM začít zajímat.
To je nesmírně důležité, protože navzdory veškeré osvětě ještě většina firem, které jsou na nasazení PLM jednoznačně zralé, kde by zavedení PLM určitě přineslo velkou hodnotu, stále o těchto možnostech neví. To je obrovská škoda.
Má implementace PLM nějaká specifika?
Tím hlavním je, že PLM je spíš program než projekt, proto potřebuje přímou a jasnou podporu z nejvyšších míst ve vedení firmy.
Tím spíš, že zásadních přínosů implementace PLM nelze dosáhnout v prvních fázích projektu. Málo platné, plná implementace trvá roky – ostatně, to při obdobné komplexnosti, jako vykazují ERP systémy, ani jinak nejde. Naštěstí PLM systémy nejsou tak integrované jako ERP systémy, takže je lze budovat postupně.
To umožňuje získat dílčí efekty v rozumném časovém horizontu, řekněme do půl roku, ideálně do tří měsíců. To je velmi důležité, protože trpělivost zákazníků je dnes menší, než byla v dobách boomu ERP implementací.
Možná stojí za zmínku jedno specifikum, které se netýká PLM systémů, ale tuzemských podniků. Zjistili jsme, že ve zdejších výrobních firmách se často vyskytují neformální autority. Na úrovni, kde by to nikdo nečekal, působí lidé, kteří mají velké slovo a jejichž kladný postoj je bezpodmínečně nutný pro prosazení jakékoli větší změny.
V západních firmách takové případy prakticky nenajdete: tam někdo má moc buď oficiálně, tedy z titulu své pozice v organizaci, nebo ji nemá.
Čím si to vysvětlujete?
To je asi otázka pro sociology. Já nejsem ten, kdo by měl hledat příčiny tohoto specifika, já ho jen eviduji jako významný faktor, který je ve hře. Může to být opravdu velké úskalí, protože tihle lidé dokáží implementaci PLM torpédovat úplně stejně jako jakýkoli jiný projekt, který se jim nelíbí.
Upřímně řečeno existuje dost velké riziko, že se líbit nebude, protože s implementací PLM přichází řád a pořádek. To samozřejmě zužuje prostor pro vše neformální – od procesů po autority.
Tyhle neformální autority představují z pohledu PLM velkou výzvu. Totiž: když takový člověk odejde, a fluktuace klíčových lidí je ve výrobních firmách obrovský problém, zmizí s ním významné know-how firmy. A jedním z přínosů PLM je, že know-how přestává být spjato s lidmi a stává se součástí systému.
Takže je nesmírně důležité získat neformální lídry ke spolupráci. Naštěstí jsou tihle lidé často otevření inovacím a berou PLM jako systémový krok správným směrem.
Vliv neformálních autorit určitě není specifikum jen výrobních podniků. Máte nějaké další obecné postřehy, které by mohly být užitečné pro CIO z jiných oborů?
Ty základní principy jsou velmi podobné napříč obory. Na první pohled to tak nevypadá, protože každý obor používá jinou terminologii, ale například procesy kolem projektů jsou velmi podobné procesům kolem produktů.
Složitý produkt a složitý investiční celek, třeba letadlo a elektrárna, mají víc společného, než by se mohlo zdát. Zásadní podobnosti s výrobou najdete u zpracovatelského průmyslu, jenom tam základním prvkem systému není kusovník, ale receptura.
Myslím, že z historických důvodů je ze všech těchto oborů nejpokročilejší IT pro takzvanou diskrétní výrobu, tedy výrobu náročných produktů, kde se pracuje s rozsáhlým kusovníkem. Já jako příklad uvádím hlavně letadla, protože tam má kořeny naše společnost (původně dceřiná firma výrobce letadel McDonnell Douglas, pozn. aut.), ale samozřejmě jde o veškeré náročné strojírenství. Samozřejmě především automobilový průmysl nebo třeba elektrotechniku, a pak se jejich používání rozšiřuje do příbuzných oborů.