Měli bychom brzdit, jsme vůči byznysu až příliš aktivní, říká Jiří Barták, CIO skupiny Wuestenrot v České republice.
Můžete představit skupinu Wüstenrot v České republice z pohledu IT?
Členy finanční skupiny Wüstenrot na českém trhu jsou čtyři společností: stavební spořitelna, hypoteční banka, životní pojišťovna a ‚majetková‘ pojišťovna. Tyto společnosti fungovaly v minulosti odděleně, v roce 2008 pak přešly na holdingové uspořádání. V současnosti navenek působí samostatně, ale vnitřně mají jednotné řízení a také sdílejí celou řadu služeb. Funkce jako třeba HR, právní služby, účetní služby nebo služby IT jsou dnes v celé skupině zajišťovány centrálně z jednoho místa pro všechny členy sdružení.
To vypadá úplně logicky. A každé jiné řešení nutně znamená plýtvání…
Samozřejmě. Ale kupodivu není mnoho finančních skupin, které by fungovaly tímto způsobem. První, o kom vím, že se snažil v minulosti centralizovat některé funkce jednotlivých společností v rámci skupiny, byla Česká spořitelna. O žádném jiném podobně komplexním řešení, jako jsme realizovali my ve Wüstenrotu, nevím. Všechny ostatní mně známé centralizační projekty byly spíše dílčími projekty. My jsme ale třeba v oblasti IT ze čtyř naprosto nezávislých IT oddělení vytvořili jediný IT úsek, který centrálně zajišťuje veškeré služby informačních a komunikačních technologií pro všechny členy naší finanční skupiny, byť je organizačně zařazen pod stavební spořitelnu.
Ale systémově čisté řešení by bylo vyčlenit tyto služby do separátní společnosti. Neuvažujete o tom?
Zvažovali jsme i tuto možnost. A je možné, že k tomu v budoucnu dojde. Zvlášť pokud by se nám podařilo rozšířit poskytované služby i pro další společnosti koncernu – myslím tím pro společnosti spadající do finanční skupiny W&W v dalších zemích.
Aktuálně máme již první vlaštovku: poskytujeme služby sesterské pobočce naší pojišťovny se sídlem v Irsku. A pro tyto účely máme založenu dceřinou společnost WIT, tedy Wüstenrot IT, která pro irské kolegy zajišťuje dodávku a customizaci pojistných aplikací.
To je sympatické, že vaši vlastníci svěřili tento outsourcing do Česka…
Jistě je to projev velké důvěry, ale irská pojišťovna je zatím spíše takový větší pilot. Chystá se nabízet jeden velice zajímavý pojistný produkt. Pokud bude úspěšný, uvažuje se s jeho nabídkou i v dalších zemích Evropské unie.
Ale zpátky k centralizaci našeho IT. Já jsem do Wüstenrotu přišel počátkem roku 2009, kdy byl projekt konsolidace již zahájen. Mým úkolem bylo jednak zkonsolidovat dosud částečně roztříštěné služby IT a dále povýšit jejich kvalitu. Krátce po mém příchodu nás čekalo stěhování všech dosud samostatně dislokovaných společností do jedné nové budovy, které nám s konsolidací našich služeb rovněž pomohlo. Byli jsme tak schopni v relativně krátkém časovém horizontu existující systémy centralizovat, nastavit nově procesy a odpovídající SLA a tím celé IT v rámci skupiny získalo výrazně lepší jméno, než dosud mělo.
Dalším krokem centralizace byla snaha o optimalizaci nákladů. Používané systémy jsme podrobili funkční a nákladové analýze a po jejím vyhodnocení jsme se rozhodli pro radikální změnu hlavního bankovního a pojistného systému. Historicky používaný hlavní bankovní i pojistný systém byly zahraniční provenience a jejich customizace na české podmínky nebyla úplná – leckdy to ani nešlo – a proto řada potřebných funkcionalit musela být podporována dalšími systémy třetích stran.
Na základě výběrového řízení jsme si proto vybrali nový komplexní informační systém StarFIN od společnosti Asseco CE, který nám bude schopen centrálně podporovat všechny potřebné bankovní i pojistné procesy pro stavební spořitelnu, hypoteční banku i obě pojišťovny. Součástí systému bude i integrovaný Document Management System, řešení pro povinné výkaznictví a reporting i nový informační portál pro klienty a obchodní zástupce. Nový systém bude vysoce parametrizovaný, aby bylo možné do budoucna řešit co nejvíce případných změn v produktech bez softwarových úprav. Další velkou výhodou nového systému bude, že nám umožní konsolidovaný pohled na klienty. V blízké budoucnosti plánujeme, že by náš nový systém měl fungovat i jako CRM, což nám umožní klienty v rámci celé naší finanční skupiny lépe obsluhovat a cílit na ně obchodní a marketingové kampaně dle jejich preferencí.
Tak to je skutečná centralizace… V jaké fázi implementace jste?
V současné době se nacházíme ve fázi akceptačních testů nového řešení a rekonciliace migrace. Pokud se nestane nic mimořádného, měl by být projekt kompletně dokončen během prvního čtvrtletí 2012 – migraci obou pojišťoven plánujeme k 1.1.2012 a migraci obou bank následně k 1.3.2012. Upřímně řečeno, je to výzva, a skrývá se za ní neuvěřitelné množství práce jak na straně našeho dodavatele, tak i na straně našich pracovníků. Nový systém je velice komplexní a migrovaných dat jsou velké objemy, navíc ze systémů, které měly zcela odlišnou logiku jejich ukládání. Přesto věříme, že se nám podaří tyto ambiciózní termíny splnit. Tím spíš, že naše pojišťovny už jednou migrací v minulosti prošly – to bylo v roce 2009, kdy naše pojišťovna odkoupila kmen pojištěnců od své slovenské sestry v minulosti působící rovněž na českém trhu.
Na vašem centralizačním projektu je zajímavé, že z pohledu koncernu je to vlastně decentralizace. Nebo ne?
Ano, z pohledu koncernu tomu tak vlastně je. Dosud nám část IT služeb souvisejících s provozem hlavního bankovního systému outsourcuje interní servisní organizace koncernu, rakouská společnost Wüstenrot Datenservice. My teď budeme přecházet jak k lokálnímu dodavateli systému, tak i k provozování nového systému ve vlastní režii. Ale návratnost investice na změnu systému byla jak pro nás, tak i pro koncern dostatečně zajímavá; máme spočtenu návratnost v horizontu do pěti let. Každého dobrého hospodáře – navíc v dnešní krizí poznamenané době – zajímají úspory nákladů, zvlášť když spolu s nimi přinášíme i zvýšení naší konkurenceschopnosti.
Když český Wüstenrot chystal tuhle konsolidaci, nebyla na stole varianta totální konsolidace IT v rámci celého koncernu?
Já jsem do společnosti přišel až v průběhu realizace konsolidačního projektu, takže u úplně prvních debat jsem nebyl. Ale myslím si, že tato varianta nebyla na pořadu dne. Přece jen jsou u nás v Čechách stále výrazně nižší personální náklady než v Německu nebo v Rakousku. Také většina služeb a řešení je lokálně výrazně levnější, než při nákupu podobných služeb či řešení na západ od našich hranic.
Naší velkou výhodou rovněž je, že oproti Němcům a Rakušanům nejsme tolik konzervativní, a jsme schopni s výrazně menším aparátem realizovat velké změny. To vše se promítá do jejich ceny. Další komplikací na německém i rakouském trhu jsou velice silné odbory, které silně svazují ruce zaměstnavatelům při jakýchkoli organizačních změnách.
Proto si myslím, že pokud se bude rozhodovat čistě ekonomicky, v dohledné době nám vytvoření centrálního IT poskytujícího služby z Německa nebo Rakouska nehrozí.
A věřte mi, že vím, o čem mluvím. Pro firmy s německými nebo rakouskými vlastníky pracuji už téměř 20 let. Byl jsem technologickým architektem Buřinky, tedy dnes druhé největší stavební spořitelny na českém trhu, která byla společným podnikem České spořitelny a jejího tehdejšího německého partnera – LBS. Když jsme Buřinku dostali na úroveň, kterou jsme si předsevzali, odešel jsem za další výzvou – do HYPO stavební spořitelny. To byla nejmenší stavební spořitelna na trhu a její bankovní systém začal mít problémy s bankovním dohledem, protože byl – řekněme – ne zcela dokonalý. Proto bylo třeba ve velice krátkém čase tento systém stabilizovat a nahradit ho standardním bankovním systémem, což se nám podařilo.
O tom, že byl tento projekt ze strany našich tehdejších akcionářů hodnocen úspěšně, svědčí fakt, že si tento systém vybrali k implementaci pro jimi nově zakládanou stavební spořitelnu v Rumunsku, navíc pod mou supervizí. Byla to zajímavá zkušenost, protože bylo třeba náš systém přizpůsobit požadavkům rumunské legislativy, které byly leckdy radikálně odlišné od té naší. Například provizní systém nesměl provést výplatu jakékoli provize za sjednané obchody bez toho, aniž by společnosti příslušný obchodní zástupce vystavil fakturu – a každý podnikatel tam přitom má od finančního úřadu přidělenu unikátní číselnou řadu faktur. Abychom našim poradcům přinesli nějakou přidanou hodnotu, naučili jsme náš systém evidovat jejich číselné řady faktur a příslušné faktury jsme jim tiskli spolu s výplatou provizí sami.
Takže oni k vám outsourcovali část svého účetnictví, je to tak?
Přesně tak. Byla to opravdu zajímavá práce vypořádat se s tak odlišnými podmínkami. Při tom získáte zkušenosti, které se vám pak hodí i v našem prostředí. Protože také u nás je řada specifik, a někdy dost nepříjemných.
Tak třeba stávající legislativa neumožňuje, aby poradci pojišťoven měli exkluzivní smlouvy s více pojišťovnami, i když si tyto pojišťovny svými produkty nekonkurují. Zákon asi chtěl důsledně oddělit poradce, kteří pracují pro konkrétní pojišťovnu, od prodejců nezávislých. Ale když má jedna finanční skupina jak životní, tak majetkovou pojišťovnu – a legislativa dnes již vyžaduje jejich oddělení – tak zákon je bere jako dvě pojišťovny. Že jejich nabídky jsou naprosto odlišné, to nikoho nezajímá: zákon je zákon… Je třeba proto dost často vyvinout opravdu velkou kreativitu, aby bylo možné dělat úplně normální byznys – vlk se nažral a koza zůstala celá!
Jak vnímáte sami sebe z pohledu apetitu k novým technologiím?
Snažíme se nebýt konzervativní. Chystáme docela průlomovou novinku v oblasti životního pojištění. Detaily zatím nemohu prozrazovat, ale vše je již připraveno ke spuštění.
Myslím, že tento projekt jasně potvrdí má slova, že konzervativní nejsme. Na druhou stranu, úplně lační po nejnovějších technologických hitech také nejsme. Mám na mysli cloud: v uplynulých měsících jsme si otestovali umístění jedné aplikace v Amazon cloudu, ale nepřesvědčil nás. Proto jsme se nakonec rozhodli systém nahostovat v tuzemsku u T-Systems.
Jak byste charakterizoval postavení IT ve vaší organizaci?
Řekl bych, že hrajeme velmi aktivní roli. Projekt změny bankovního a pojistného systému jsme navrhli sami a byznys jsme k tomuto projektu přizvali až ve fázi formulování detailních požadavků na funkčnosti nového systému a nyní ve fázi testů a rekonciliace. Rovněž tento projekt projektově vedeme a organizačně zastřešujeme. Protože na straně odborných úseků často chybí know-how o tom, jak jsou podporovány jejich obchodní procesy v systémech, snaží se pracovníci IT tyto chybějící znalosti pokrýt svým know-how.
No, to není úplně běžné. Přesněji, je to docela výjimečné…
Bohužel někteří uživatelé nejsou schopni požadavky na změny systémů detailně vyspecifikovat, tak na základě jejich často velice stručného zadání tuto specifikaci provádíme v IT, změny pak realizujeme i sami testujeme. Nevýhodou tohoto řešení je, že veškeré know-how i odpovědnost pak zůstává u nás v IT, nikoli v byznysu. Ale snažíme se trvale působit na byznys, aby se tento stav změnil.
Čili u nás máme zatím spíše opačné problémy, než co čtu v literatuře: teorie doporučuje aktivní přístup, ale my se naopak musíme v řadě případů snažit vtáhnout byznys do rozhodování. IT by nemělo být vlastníkem (nositelem) byznysových témat – IT je služba, která by měla byznysem specifikované požadavky realizovat a podporovat je. A to je i mé pracovní motto.