Kovář, Vladimír: Dobrodružství organizační struktury

Kdyby vám někdo chtěl vysvětlit organizační strukturu své firmy, asi byste rychle vzali do zaječích. Ovšem když ten někdo bude Vladimír Kovář, zakladatel společnosti Unicorn a desítek dalších firem, pozorně poslouchejte. Jeho pohledy na organizaci, které mimochodem mnoho lidí považuje bezmála za šílené, jsou skutečně naprosto jiné, než cokoli, co jste dosud poznali.

Vladimír Kovář dokáže svou firmou provést tak, že se o byznysu zakázkového vývoje software dozvíte víc, než kdybyste právě jeho organizační strukturu vynechali. Nejzajímavější je ovšem jeho vztah k řízení a motivaci lidí. Pozor, začíná vysoce inspirativní, pro některé možná kontroverzní nebo snad i pobuřující rozhovor.

Když se člověk podívá na desítky společností, které vlastníte ať už přímo nebo nepřímo, vypadá to na první pohled jako naprostý chaos. Můžete mi to stručně vysvětlit?

Organizační strukturu, a to říkal už soudruh Husák na 16. sjezdu, tvoří úkoly. To je jedna složka. A druhá složka je eliminace rizik. Jednak strukturu vytváříte podle toho, co děláte a pak také podle toho, jakým způsobem chcete, aby byla krytá jednotlivá rizika.

Dám vám příklad. Představte si společnost, ve které vytvoříte obchodní jednotku s obchodním ředitelem. Tímto uspořádáním dáváte jasný úkol, že příjem peněz do společnosti se vytvoří v této jednotce obchod. Co se ale stane, když tato jednotka selže? Ano, obchod se dá dělat centralizovaně, a z různých hledisek to může být i ekonomické, ale na druhou stranu je lepší mít víc obchodních ředitelů než jednoho.

Je to ale dražší…

Ano, samozřejmě, že je to dražší. Ale je to bezpečnější z dlouhodobého hlediska. Taková struktura může být nesrozumitelná, když nemáte sestavenou celkovou vizi, jak všechno funguje. Já ji samozřejmě sestavenou mám. Ona dnes asi IBM po celém světě taky nebude jedna společnost. Microsoft také ne. To je prostě značka. Stejně jako Oracle se všemi svými akvizicemi, které udělal.

Ovšem často kupované společnosti integrují do mateřské…

Ano, pod jednu značku, ale nikoli pod jedno legislativní uspořádání.

Jak je to tedy u vás?

Skutečně to není jednoduchá záležitost. Unicorn je organizační struktura, která se dnes živí především zakázkovým softwarem a když se zeptáte v Indii nebo v Americe, tak vám vždycky řeknou „focus, focus, focus“.

Měli byste se specializovat?

Ano, ale týká se to trhů, které jsou veliké. Trhy, které jsou malé, fungují naopak. Abyste mohl dělat „focus, focus, focus“, tak musíte mít obrovské štěstí v expanzi, což není jednoduché, protože vyděláváte koruny a máte utrácet dolary nebo eura.

Dám vám zase příklad. Byl jsem se v souvislosti s Evropskou softwarovou asociací podívat v Talinu na estonský trh a hovořil s tamními zástupci firem. Ptali se mě na různé věci, které tady v Česku děláme a naprosto vůbec nechápali, že my skoro neděláme hardware.

Já jsem říkal, takhle to v Česku nefunguje – jsou softwarové společnosti, ty dělají software, a pak jsou ty hardwarové společnosti. A oni odpovídali, no jo, vy jste z té veliké země! To jsem slyšel poprvé, kdy mi někdo řekl, že jsem z veliké země. Jich jsou jenom asi tři miliony, takže když pro někoho dodávají IT, dodávají to nejen jako hardware i software, ale také kompletně s vybavením kanceláří – stoly, židle. Opravdu.

Je to dáno tím, že když je klient ochoten u dodavatele utratit peníze a má to pro něj nějaký smysl, tak to dělá a dodavatelská firma se na to nějakým způsobem zoptimalizuje.

Takže v Česku je tedy vyšší „focus, focus, focus“, jak říkáte?

Ano, výrazně vyšší než třeba v onom Estonsku.

Je to podle vás dáno jenom velikostí trhu nebo i něčím dalším?

Je to především kvůli velikosti trhu. Unicorn se tedy živí zakázkovým vývojem. Abyste mohl na tomto trhu dělat dobře zakázkový vývoj, růst v něm a uspokojovat klienty, tak chtě nechtě musíte umět dělat dalších 40 procent doprovodných služeb. Je to tak, že když je neděláte, přicházíte o další možnosti růstu. Vysvětlím.

Například školení. Máme společnost a ta se jmenuje Unicorn Education. Dlouhodobě dělá externě tržby asi 15 až 20 milionů korun. Dnes samozřejmě školí i interně jako samostatná jednotka a tam je dalších asi 35 milionů příjmu. Čili, dá se říct, že mám školící společnost, která má 50 milionů obrat, čímž pádem je zcela určitě druhá na trhu. Protože pokud se nepletu, jediný, kdo dělá víc, je Gopas. A tady ta společnost externím školením Unicornu skoro nic nevydělá – to jsou drobné.

I obratově – z té 1,5 miliardy, co bude letos, je těch externích 20 milionů sice prima, ale skoro nic to není. Nicméně ta společnost dělá velmi důležitý a téměř nezávislý styk s trhem. Je to vynikající marketing a doprovodná služba. Školí vlastní lidi, školíme konkurenci, školíme klienty v různých fázích rozpracovanosti projektů. A ti všichni přicházejí s nějakými problémy, proč vlastně na těch školeních jsou a o těch problémech si povídají. My to nakonec nějakým způsobem všechno shromáždíme.

Máte tam kamery a odposlouchávací zařízení?

Nemáme tam kamery, ale máme tam naše lidi. My s naším okolím během školení navazujeme vztahy, které jsou velice důležité.

A to by se nedalo dělat, kdyby to byla jedna divize?

Dalo, dalo, ale tohle rozhodnutí jsem udělal v roce 1996, kdy vznikla většina těch společností. Zkusím vysvětlit i jeden z důvodů, proč se to tak stalo.

Tou dobou mi bylo 35 let a měl jsem kolegy, kterým bylo 21 či 22 a byli třeba ještě na škole. Já jsem věděl, že byznys nechci dělat s mými vrstevníky nebo staršími. Věděl jsem, že ho chci dělat s těmi kluky. Začal jsem vytvářet organizační strukturu a stál jsem před rozhodnutím, jak to udělat, abych ty lidi stabilizoval. Jednou z věcí, kterou jsem třeba udělal byla, že jsem od IPB Real koupil levou půlku ulice v Průhonicích a tam jsem je všechny nastěhoval. Do nových domů po dvou. Byt nahoře, byt dole.

Tou dobou jste neměl moc velký obrat…

To ne, ale z toho stomilionového obratu mi zbylo asi 30, tak jsem šel a investoval do nemovitostí, do kterých jsem pak následně nastěhoval své kolegy. Ani jeden z nich už tam nebydlí, všichni už mají svoje. Už tam bydlí třetí generace mladých. Ale stále tam bydlí mladí perspektivní manažeři a manažerky Unicornu, Vigouru, VIG plusu a dalších společností.

K té struktuře. Měl jsem dvě možnosti. Udělat divize a pak by to byli ředitelé divizí, anebo společnosti a pak by to byli ředitelé společností. A věřte nebo nevěřte, mladý kluk ve 22 letech, který studuje nějakou vysokou školu a teď vidí tu obrovskou perspektivu, že bude dělat opravdu něco, co by ho mohlo bavit…

Takže jste založení dceřiných firem bral jako motivační systém?

V zásadě se to dá tak říct. Jistě, auto, notebook a ředitel společnosti – to bylo to, co rozhodlo, že jsme začali tyhle společnosti budovat tímto způsobem. Ale ne všechny jsou vybudovány tahle. Když se dnes podíváme na legislativní strukturu Unicornu, tak už je přežitá. Protože je ovšem velice složité ji měnit, jak potřebuje byznys, tak ji necháváme být.

Takže některé společnosti jsou už jen prázdné schránky?

Mají svoje účty a náš finanční ředitel přes ně nějaké transakce dělá.

Jak tedy současná struktura funguje z hlediska byznysu?

Hlavní Unicorn a.s. je holdingová hlava, na kterou se neobchoduje – ta vlastní. Ale v zásadě je společnost řízená centrálně z Unicorn Systems. To je hlava obchodu, ve které dnes existuje organizačně osm produkčních streamů. Každý ten produkční stream je orientován na to, aby prodával všechny produkty z celého portfolia Unicorn.

Včetně třeba nabídky školení Unicorn Education?

Ano, včetně toho. A je organizován tak, že má obchodní jednotky a realizační divize. Ovšem aby obchodní jednotka v rámci streamu mohla prodávat Education, tak mu musí rozumět. To znamená, musí být na něj certifikována.

Nějakou interní certifikací?

Samozřejmě. Obchodní jednotka může být certifikována na všechny produkty z portfolia, realizační divize naopak může být certifikována jenom na jeden. Tam je ten „focus“. On samozřejmě někde být musí.

Jak funguje realizační divize?

Dám vám příklad. Vývoj softwaru. To je materiál, kterému ředitel divize i streamu musí rozumět. Musí v tom umět chodit, znát všechna vnitřní pravidla. Když tohle umí, tak od nás dostane certifikát, že tu realizační divizi může zřídit. Je tam asi půlroční přechodové období, po kterém se divize vyhodnocuje a potvrzuje.

Produkční stream má v zásadě jenom tři důležité funkce. Získávat zakázky, realizovat zakázky a dlouhodobě o ně pečovat. Navíc je to ještě tak, že když jeden produkční stream v nějaké své divizi vytvoří software, tak ho nemůže servisovat. To musí přejít do jiného produkčního streamu. A to je ona dělba a eliminace rizik.

Příklad: Jedna z realizačních divizí produkčního streamu B vytvoří bance pobočkový systém. Následně ho předává třeba streamu C, jehož jedna ze servisních divizí se o pobočkový systém stará.

Je to kvůli tomu, aby se o to třeba časem mohl starat ještě někdo jiný a nenastaly problémy?

Ano, přesně tak. Oddělení know-how od lidí je jedna z klíčových myšlenek, kterou prosazujeme. Ty systémy nesmějí být „vydíratelné“. To také klade velké nároky na vynikající dokumentaci, která se pak předává do dalšího streamu.

Podle mého názoru je to jedna z klíčových chyb, kterou udělaly téměř všechny softwarové společnosti, které znám tady v Česku. Jejich růst se zastavil zejména z toho důvodu, že nedokázaly oddělit servis od vývoje. Oni to třeba i dělají jiní lidé, ale tak nějak se mezi sebou mazlí, říkají si to ústně, píšou si to v mailech a nakonec to skončí tak, že v tom tak velký nepořádek, že nemůžou pokračovat dál.

Proč ty streamy replikujete?

Je důležité říct, že stream je koncipován tak, aby dělal zhruba 10 milionů eur obrat na hlavní službě, to znamená na výrobě softwaru, a k tomu může dalších 50 procent dělat na ostatním.

A proč těch 10 milionů? To je taková empiricky vysledovaná konstanta, která spočívá v tom, že když děláte softwaru za víc než 10 milionů eur ročně ve struktuře ředitel streamu, ředitelé divizí, ředitelé projektů, tak k tomu řediteli streamu probublá víc než jeden průšvih denně a on už to není schopen řešit.

Takže jsme udělali copy & paste, streamů máme osm a opět tím eliminujeme rizika. Ne všechny streamy jsou dnes na tom plném obratu. Třeba produkční stream A udělal loni asi 380 milionů korun obratu, produkční stream B asi 300, Céčko lehce pod 300 a další okolo 90 až 120 milionů. Letos ale budou mít všechny přes 100 milionů, to už je jisté. A z toho se poskládá celkový obrat.

Je tam jeden paradox. Ředitel produkčního streamu je samozřejmě motivován platem a provizemi, ale je tímhle uspořádáním jakoby shora omezen. Oni to hoši ale docela dobře chápou, protože vědí, že by se z toho jinak zbláznili. Vědí, že kdybychom ze čtyř streamů udělali jenom dva, tak by se jejich obraty nezdvojnásobily. Každý by udělal už třeba jenom o 100 milionů víc. Můžeme samozřejmě i vymýšlet složitější strukturu toho streamu, ale je to neekonomické, neefektivní. Výrazně lepší je to prostě udržet.

Přišli jsme zkušenostmi na to, že výborná jednotka je produkční stream se čtyřmi až pěti obchodními jednotkami, čtyřmi až pěti realizačními divizemi, která dokáže zaměstnat 200 lidí a udělat 300 milionů tržbu. To je taková, kdybychom to řekli vojensky, akční divize.

Jak do toho všeho zapadá společnost Vigour?

Unicorn vytváří organizační strukturu. Ta řídí dodávku produktů i služeb a je velmi úzká. Pro každý stream je ředitel, asistentka, executive asistentka, ředitelé obchodních jednotek, ředitelé realizačních jednotek. Tam vznikají projekty a na ně teprve najímáme lidi z poolu zaměstnanců společnosti Vigour. A to vždycky zásadně tak, že naši ředitelé nesmějí najímat nikde jinde než ve Vigouru a Vigour nesmí své zaměstnance pronajímat nikomu jinému než Unicornu. Ale tohle rozdělení má jeden praktický a pragmatický důvod.

Na jednu stranu je nutná delegace kompetencí. Je důležité, aby si ředitelé mohli říct, kolik lidí potřebují. Na druhou stranu, kdyby nedocházelo k regulaci, budou se zdroji plýtvat. Dám vám opět příklad. Máme z historického důvodu jeden hotel v Hřebečníkách. Měli jsme ale problémy s tím, že když vařili, tak sice dobře, ale nějak neodpovídalo to, kolik se toho uvařilo a kolik se spotřebovalo surovin. Tak jsme si mysleli, že kradou. Ono to tak ale nebylo – ono se to prostě vyplýtvalo.

Udělali jsme tedy opatření. Mají mezisklad a do toho dostávají zásoby na 14 dní podle jejich předpovědi, kolik toho budou potřebovat. A když nemají z čeho vařit, tak můžou vyhlásit, že potřebují další dodávku. Výrazně víc si to ale hlídají. Následně došlo k tomu, že jsme z hotelu udělali normálně fungující záležitost – volný přístup ke zdrojům jsme jim omezili.

Tady je to stejné. Ředitelé v tom Unicornu mají regulovanou cenu Vigoura.

Kdo je reguluje?

Vigour, my, já.

Prostě stanovíte ceny…

Ano, jsou stanoveny ceny a tím pádem dojde k tomu, že v rámci svých rozpočtů nemohou odebrat víc, než na kolik mají. Opět je to všechno naprosto čisté – to je jeden z důvodů, proč je to odděleno. Samozřejmě, to všechno lze dělat i interně, ale tam se všechno legislativně zesložiťuje.

Protože děláme na projektech, tak potřebujeme lidi velmi flexibilně zařazovat z jednoho projektu na druhý. Není úplně jednoduché, abyste člověka ve Zlíně, který dělá v jedné fabrice u soustruhu, poslal na středu do Uherského Hradiště k jinému soustruhu. Taková je u nás legislativa. Proto je lepší, když kontrakt s lidmi udělá Vigour, zařadí je do poolu a pak pracují pro Unicorn. Za to dostávají peníze, píšou si výkazy, evidují veškeré přesčasy. Unicorn má pak přesný přehled o tom, kolik to stojí. Jeden z důvodů tedy je, omezit spotřebu.

A proč má Vigour a.s. pod sebou řadu dalších firem s názvy Vigour Alfa, Vigour Beta až po Omegu?

Protože vládla sociální demokracie a ta vymyslela do našeho pracovního práva šílené věci. Například by firma měla udržovat na každého zaměstnance zásobu pěti platů pro případ jeho propuštění z organizačních důvodů, protože jinak nebudete mít na to, abyste zaplatili dva měsíce výpovědní lhůty a tři platy odstupné. To vytváří na trhu práce nějaké podmínky. Ty byste měl jako podnikatel splnit.

Prodávám milion člověkohodin ročně klientům a to mi dělá těch tisíc lidí. Teď si a představte, že by v Société Générale rozhodli, že už prostě ani jeden programátor z Česka na nic nesáhne v Komerční bance. To je rozhodnutí lusknutím prstů. Co s tím budu dělat? Ubude mi 200 milionů v obratu? Jak propustím 200 lidí? Jak tu práci pro ně nahradím? To jednoduše není možné. Takže na to, abyste kryl rizika, musíte vytvořit organizační strukturu. A já jsem takový člověk, že to férově lidem řeknu.

Všechny jsem svolal a řekl jim: Žijeme v takových a takový podmínkách, rizika poneseme společně. Vytvořím Vigour Alfa, Beta, Gama až Omega a v každém takovém Vigouru vás bude pracovat 200. Já pro vás vytvořím rezervy na tři vaše platy, a kdyby se náhodou něco stalo, tak jednu z těch společností vyberu a pošlu ji do konkurzu. Je vám to všem jasné? Jestli tady chcete dělat, pracujte, jestli tady nechcete dělat, nepracujte.

Tak to je. Ale žiju s tím, že jsem schopen v případě potřeby, to takhle vyřešit.

Už se to stalo?

Nestalo a ani se to asi nestane.

Takže jen tak pro jistotu?

No samozřejmě. A ten, kdo to nedělá, tak je veliký hazardér, protože hazarduje se životy těch dalších tisíce lidí. Mým cílem není to, abych byl bohatý. Mým cílem je, abych budoval robustní velikou dlouhodobou společnost, která bude na trhu IT významná celosvětově.

Nenechám si to zničit žádným nesmyslným zákonem. Když se nad tím lidé zamyslí, tak přeci vědí, že to není možné. Co to znamená, když nějaké společnosti vypadne klíčový klient? Prostě nemá na to, aby pokryla své zaměstnance.

Důsledek? Celou jí to zničí při těch zákonech, které máme. Jen si zkuste vybudovat rezervu pěti platů z příjmů jednoho člověka. Když se nad tím zamyslíte, tak ten zaměstnanec sám by měl na sebe umět vydělat. My jsme tu naprosto nekonkurence schopni. Takže jediný způsob, jak to můžete udělat, že si s tím poradíte, že na to vytvoříte organizační strukturu. A já jsem ji na to vytvořil.

Asi před dvěma roky jste údajně propustil asi 200 lidí…

Pozor, to je ale něco jiného. Mělo takový nešťastný název – ptačí chřipka. Prostě se stalo to, že struktura Unicornu jako takového přebujela asi o 60 až 70 lidí. Já si toho bohužel všiml až pozdě, kdy se snížil konsolidovaný profit. Teď už jsme ale zavedli KPI (Key Performance Indicators – pozn. red.) a sledujeme to lépe.

Ještě stručně – k čemu slouží firma NeatCode?

Jednoduše – Unicorn Systems je výroba na zakázku a NeatCode je čistě dodávka kapacit. Je to velice moderní způsob, který až do letošního roku stále rostl. Čili rostl poměr, i v Unicornu, kolik softwaru vyrobíme za pevnou cenu na projekt a kolik softwaru vyrobíme tím, že dodáme zákazníkům lidi. To loni skončilo až na tom, že to bylo jedna k jedné. Teď to zase začíná klesat. Existují ale společnosti, které v tom bodyshopovém byznysu mají výrazně vyšší podíl v rámci jejich obratu. Zhruba 80 %.

Já se bodyshopu dost dlouho bránil, jenomže nám utíkaly peníze a klienti to chtěli. NeatCode je tedy oddělená produktová značka od Unicorn Systems a to z jednoho prostého důvodu. Když k vám přivedu programátora a vy mu budete zadávat špatné úkoly, tak i když bude dobrý, tak neudělá dobrou věc. V případě Unicorn Systems ručíme za to, že bude dostávat správné úkoly, u NeatCode za to, že bude dobře dělat. Zde je třeba zákazníkovi jasně říct – tady to riziko nesete vy a tady ho neseme my.

Takže NeatCode je jen pronájem lidí bez vlastního řízení finálního projektu?

Ano, přesně tak. Když děláme systém na zakázku, je dokumentace systému v naší režii. Tím jak jsem vám říkal o odděleném servisu. Nezbytně nutné je, aby to Unicorn vyrobil tak, že to následně předá do servisní jednotky – a musí to být perfektně zdokumentováno.

V případě bodyshopu – kde je dokumentace? V hlavách těch lidí, co to dělají. Za tři roky to nebude nikdo vědět. Životnost manažera u našich klientů, který o projektu rozhoduje, je menší, než životnost vlastního projektu. Takže jsem zvědav, co budou klienti dělat za pět let s těmi bodyshopovými projekty. Byl jsem tedy tohle dělat, protože nám to ubíralo peníze. Dělal by to někdo jiný. Ale řekl jsem, že to uděláme pod jinou značkou. Nechci, aby s tím bylo spojeno jméno Unicorn.

To znamená, že i NeatCode si bere lidi z poolu zaměstnanců Vigouru?

Ano.

Před dvěma lety jste řekl, že za úspěch budete považovat ruského programátora v anglické bance. Jak jste daleko?

Je to tak, že v anglické bance nejsme, nicméně pracujeme po celé Evropě například v energetice.

Celá Evropa znamená co?

Srbsko, Itálie, Švýcarsko, Anglie

V energetických firmách?

Ano. Děláme řešení, která pocházejí z dvou projektů, které jsou tady v Česku pro společnost ČEPS a na Slovensku pro společnost CEPS. Tak to je jedna z věcí. Pracujeme i ve Skandinávii na úvodních projektech. A na pobočce v Moskvě máme dnes 50 programátorů. Je to Moskva Vigour. Chceme jich mít víc, ale jde to trošku pomaleji, než jsme si mysleli.

Proč?

Není jednoduché přesvědčit zahraniční firmy o tom, že Unicorn je pro ně to pravé ořechové. To prostě tak je. My nejsme úplně levní a na druhou stranu firmy, které by i ten zájem projevovaly, tak se nám tak trošku smějí. „Kolik těch programátorů máte? Tisíc. Tak to my spolupracujeme s indickou firmou a ta jich má 80 tisíc.“

I na tohle jsme narazili. Měli jsme možnost vidět i výsledky, které z některých z těch 80 tisíc programátorů vypadnou, takže ani není divu, že v Anglii je dnes recese indických firem. Ale holt jsme ještě nepřišli na toho správného partnera, se kterým to tam rozjedeme na naše poměry ve velkém.

V Německu máme skutečně jiné problémy. Tam ten trh není spravedlivý.

Jak?

Jsme prostě firma z Čech a je to diskriminační.

Jak se to projevuje?

Jsme například ve výběrovém řízení v posledním kole se Siemensem a najednou tam v posledním měsíci od nezávislé německé advokátní kanceláře padne podmínka bankovní záruky 15 milionů eur na projekt za 1 milion eur. I když se můj bankovní ústav snaží, takovou záruku mi nedá. Co s tím můžete dělat? I přesto, že jedna firma řešení má, a to je Unicorn, a druhá, která to chce řešit. Co vám k tomu mám říct? Není to spravedlivé, ale nám je to jedno. My si počkáme.

Když jsme u té expanze, tak jste odhadoval, že vstup na českou burzu by se mohl uskutečnit reálně za dva roky, což je právě teď. Jak se na to díváte?

Dívám se na to tak, že tohle je stále před námi. ICZ mělo jít na burzu, nějak nešlo. Celá idea spočívá v tom, že musí být splněna jedna ze dvou podmínek. Buď bude jasná a potvrzená expanze nebo bude jasný a potvrzený Unicorn Universe.

Co to znamená jasný a potvrzený Unicorn Universe?

To znamená, že náš firemní systém Unicorn Universe bude používat významné množství lidí. Dnes je v něm 2000 lidí, jede v něm 50 firem, 40 je mých – ty zbylé, to je ještě málo. Ale snažíme se, soustředíme se. A já jsem přesvědčen o tom, že to bude zajímavé, protože to je věc, do které já osobně šlapu.

To je řešení, které budeme dodávat podnikům a jednotlivcům masově a bude to jako služba. Budou platit za to, kolik toho v systému použijí. Je to super, ale musí k tomu trh ještě trošku dozrát. Před pěti lety si lidi mysleli, že jsem zešílel, teď se na to dívají a říkají, že je to skvělé.

Takže jednoho dne se vstupem počítáte?

No to je jasné, ale musíme se k tomu chovat zodpovědně. Podle různých odhadů bych třeba mohl získat z burzy 1,5 miliardy a bude mi to tady v hotovosti ležet na stole. Co já s tím budu dělat? A akcionáři přijdou za rok a budou chtít 10 %. Z čeho to udělám?

Takže celý problém spočívá i v rozvoji Unicorn Universe. Zničil jsem na tom šest generací manažerů. Šestkrát mi ti kluci řekli, ať už s tím jdu do háje, že se to nedá udělat. Že jsem blázen. Ale bylo tady takové jádro, které tomu věřilo, a dokázali jsme to. Samozřejmě to nebude nikdy hotové, bude se ten systém dál rozšiřovat. Ale představte si, že máme objektový unix po internetu. Máme úlohu, která míří na SAP. Fakt.

Kdybych ale do toho dal teď víc peněz, tak bych je vyhazoval z okna. Já potřebuji po svých týmech, aby mi nejdřív prokázaly masivní schopnost paralelního vývoje, a to není jednoduché.

Kolik na tom dělá lidí?

Asi 100. A dávám do toho 100 milionů ročně už pět let.

Vydělává to?

Ne. To nemůže vydělávat.

Hovořil jste o nějakých deseti externích firmách…

Unicorn dnes žádný jiný systém nemá a díky tomu je takový, jaký je. Když se to vezme, tak bych stejně něco takového potřeboval. Něco, co na trhu není. To, co nás dělá výjimečnými.

Roman Smělý
roman@smely.cz