Předáním některých méně důležitých činností v IT jiným subjektům můžete ušetřit značné prostředky. Alespoň to si v praxi vyzkoušel šéf IT Komerční banky Václav Grepl. Jak sám uznává, má tento způsob svá úskalí a zatím se nehodí pro všechny činnosti. Například se softwarem jsou zatím potíže. Ovšem takový outsourcing podpory technické infrastruktury přináší úspory poměrně rychle.
Václav Grepl pracuje v Komerční bance už od roku 1990, takže má jedinečnou možnost zhodnotit vývoj IT v českých bankách od sametové revoluce až po dnešek. V rozhovoru pro magazín Inside kromě toho hodnotil i outsourcing z hlediska nákladů a také hovořil o tom, jak správně vybrat dodavatele pro dlouhodobý vztah.
Vidíte ještě dnes, skoro 20 let po sametové revoluci, mezi IT českých a zahraničních bank nějaké rozdíly?
Asi nemusím zdůrazňovat, že hlavní české banky jsou již určitou dobu součástí významných zahraničních bank. Přesto organizace IT vývoje českých bank zůstává zčásti specifická. Stačí si vzít pro porovnání některé zahraniční banky, které svůj kompletní vývoj přesunuly tam, kde jsou dostupné vývojové zdroje – tedy například do Indie. To u nás neexistuje.
Jednou z možností, jak v IT uspořit značné finanční prostředky, je outsourcing. Pokud se jedná o rozvinutý trh, vždy se najde dodavatel, který bude určitou činnost poskytovat lépe a levněji. Otázkou ovšem je, jak spolupráci zajistit výhodně a dlouhodobě v řádu tří či pěti let. Outsourcing musí být dobře promyšlen a naplánován právě s ohledem na dlouhodobou spolupráci.
Co z toho plyne
V průběhu času se náklady dodavatele outsourcingu budou měnit. To je základem analýzy, kterou si zadavatel musí udělat, aby věděl, jakým tlakům bude v průběhu delšího období vystaven. Podle těchto parametrů je pak důležité nastavit i smluvní úroveň služeb, která bude dodávána za jasně definovaných podmínek.
Čím to je?
Myslím, že je to dáno dynamikou dospívání českých bank, které měly podstatně méně času na přirozený rozvoj a které musely po rozdělení Československé státní banky projít etapou pokládání základů českého bankovního trhu. Jejich zákazníci si začali zvykat na do té doby neznámé bankovní produkty a služby. Klíčovým momentem pak byla privatizace tří velkých českých bank, která přinesla bankovnímu sektoru důležité know-how a stala se hybným momentem pro dosažení stávající slušné úrovně bankovních služeb.
Jak to souvisí s IT systémy českých bank?
Často po akvizici velkou zahraniční bankou vznikla zajímavá situace, kdy nový vlastník, který měl svoje vlastní etablované informační systémy, dospěl po hlubší analýze, že ze střednědobé perspektivy jsou informační systémy zavedené v České republice ve velkých bankách v uspokojivém stavu. Rozhodně splňovaly požadavky na okamžité potřeby a nepředstavovaly významná operační rizika.
Nový vlastník, který investoval do akvizice s jasně definovanou návratností, pak pečlivě zvažoval finanční dopady případné migrace na vlastní informační systémy, které by významně ovlivnilo jím plánovanou návratnost. Z tohoto důvodu došlo k tomu, že u trojice velkých českých bank docházelo spíše k lokálnímu vývoji než k zásadní obměně klíčových informačních systémů.
Komerční banka (KB) patří k významným bankovním institucím v České republice i v regionu střední a východní Evropy. Je součástí mezinárodní skupiny Société Générale (SG) a poskytuje komplexní služby drobného, podnikového a investičního bankovnictví. Další společnosti finanční skupiny Komerční banky nabízejí specializované služby, mezi které patří penzijní pojištění, stavební spoření, factoring, spotřebitelské úvěry a pojištění.
Takže pro vlastníky to bylo levnější než provozovat své systémy?
Určitě to bylo pro střednědobou periodu efektivnější. Docházelo k tomu, že informační systémy, které české banky už měly, se spíše dále rozvíjely a doplňovaly novými, než nahrazovaly. V některých případech, kdy to bylo ekonomicky zdůvodnitelné, došlo samozřejmě i k náhradě. U nás v Komerční bance existuje celá řada řešení, která byla vyvinuta v Société Générale a která efektivně využíváme.
Existuje tendence postupem času vše nahradit systémy od matky?
Řekl bych, že trend je jednoznačný – směřovat ke globálním řešením, která díky synergiím přinášejí hodnotu jak jednotlivým podnikům, tak i celé společnosti. Nejedná se přitom o žádnou revoluci, ale postupnou konsolidaci, která reflektuje ekonomická kritéria a obchodní potřeby společnosti. Logicky se začíná s konsolidací technické infrastruktury, kde to již dnes vyspělá technologie umožňuje a kde se dá dosahovat snadněji a rychleji snížení nákladů.
Musím říci, že jsme v této oblasti začali s docela velkým předstihem. Zhruba před čtyřmi lety jsme se odhodlali k důležitému kroku, který byl tehdy pro mnohé nepředstavitelný. Přesunuli jsme významnou část technické infrastruktury z České republiky do Francie do výpočetního střediska Société Générale.
Co to bylo za technickou infrastrukturu a k čemu sloužila?
Mnoho lidí z IT určitě zná slavnou řadu mainframů IBM 370 a její následníky IBM 390. Tuto technologii používáme pro provozování informačního systému bankovních produktů, zejména platebního styku, kterým u nás projdou denně miliony platebních transakcí. Je to tedy skutečné srdce banky. Pro mnohé nepředstavitelné se stalo realitou – fyzicky je nyní tato infrastruktura ve Francii a její správa i veškerá komunikace s dalšími přilehlými systémy probíhá na dálku přes vysokokapacitní linky.
Ušetřili jste tímto přesunem?
Jako u většiny podobných projektů, kde je předmětem outsourcing nebo hosting, byla pro nás byla hlavním rozhodovacím kritériem ekonomika dosažená synergií. Pro představu – tímto krokem jsme ušetřili na nákladech téměř dva miliony eur ročně.
Úspěchy nás povzbudily k dalším projektům v oblasti outsourcingu. Další dobrý příklad je outsourcování klientských tisků. Každá banka má ze zákona povinnost poskytovat svým klientům výpisy z jejich účtů a transakční historie. To je obrovské množství tisku, které se denně řádově pohybuje ve stovkách tisíc formátů A4, které se musí vytisknout. Zorganizovali jsme výběrové řízení a vybrali si jako poskytovatele služeb společnost IBM. Díky technologickým a tržním synergiím ve společnosti IBM jsme byli schopni outsourcingem významně snížit náklady, využívat inovací společnosti IBM a garantovat úroveň služeb, kterou poskytujeme našim klientům.
Dalším úspěšným projektem byl outsourcing podpory uživatelů. Vzpomínám si, že pro mnohé to byl kulturní šok, protože běžně spojovali svojí podporu s někým, kdo je fyzicky na místě, koho osobně znají a komu verbálně popíší svůj požadavek. Nově se museli sžít se situací, kdy jim jejich požadavky řešil vzdáleně někdo neznámý. Před samotným outsourcingem jsme provedli centralizaci a optimalizaci podpory tak, abychom mohli reálně srovnávat přínosy outsourcing, a správně tak nastavit kvalitu a cenu poskytovaných služeb.
Výběr dodavatele služby byl organizován ve formě tendru a jeho vítězem se stala společnost Hewlett-Packard, která byla schopná využít pro danou oblast budoucí tržní synergie. Cíle dlouhodobého snížení nákladů se, stejně jako v předchozích příkladech, podařilo dosáhnout.
Hovořili jsme o outsourcingu platebního styku ve Francii. Co všechno je konkrétně outsourcováno?
Jedná se o poskytování služeb formou hostingu. Výpočetní středisko ve Francii nám poskytuje technickou infrastrukturu pro provozování našeho informačního systému. Všechny činnosti, které jsou spojeny ať už s operováním operačního systému nebo s údržbou a vývojem aplikací, jsou prováděny pracovníky Komerční banky. Jak jsem již řekl na začátku, pokud společnost používá vyspělé technologie a má standardizovanou infrastrukturu, jsou synergické efekty, které vedou k významnému snížení nákladů, relativně snadno dosažitelné.
U softwaru je to horší?
Přesně tak! Na rozdíl od technické infrastruktury, která více a více konverguje ke komoditním službám, jsou podnikové informační systémy vždy přímo spjaty s obchodními procesy dané společnosti. A ty se odvíjejí od obchodního modelu, distribuce a produkce dané společnosti. Přirozeně, že v Société Générale, Erste nebo v KBC existují informační systémy, jejichž odlišnost je dána různým historickým, obchodním a organizačním kontextem.
Když se nad tím však zamyslíme, je reálné, aby v budoucnu existoval generický informační model pro univerzální banku na globálním bankovním trhu? Na to lze odpovědět těžko. Podle mého názoru ovšem rozhodně do pěti let bude takový systém pro určité obchodní procesy, které mohou být v korporacích sdílené. Bude se jednat o konsolidaci aplikačního softwaru. Nicméně v současné době jsme v etapě, kdy se teprve začínají hledat systémová řešení jak takovouto konsolidaci vůbec dosáhnout.
Konsolidací máte na mysli to, že vše bude v jedné centrále?
Ano, konsolidací myslím to, že můžete mít svou pobočku v Rumunsku, Polsku, České republice či Francii a používáte jeden aplikační software, případně jeho instance. Pro klíčové informační systémy, jako je systém pro platební styk nebo prodejní obchodní systém, se přitom jedná o obrovské náklady na jejich vývoj a provoz v řádech stovek milionů korun ročně. Pro podnik je ekonomicky účelné stanovit takovou celopodnikovou architekturu, ve které je možné dlouhodobě vyvíjet a sdílet maximum aplikačních komponent mezi jednotlivými národními pobočkami.
Začátek je samozřejmě velmi těžký, protože výchozí pozice jednotlivých poboček je různá. Je různá situace na trhu, pobočky se nalézají v různé fázi svého životního cyklu, a mají proto různé priority. Realizovat požadavky všech poboček není z kapacitních důvodů možné. Klíčový je tudíž proces rozhodování a proces tvorby vývojových scénářů tak, aby byly pro všechny pobočky maximalizovány synergické efekty a minimalizovány negativní vlivy nutného přizpůsobování.
Na co je třeba dát si při outsourcingu pozor?
Pro efektivní outsourcing musí existovat tržní nabídka a poptávka. Je to jednoduché – pokud se jedná o rozvinutý trh, vždycky na něm bude pro specifickou činnost existovat dodavatel, který konkrétní činnost umí dělat levněji a lépe než organizace samotné. Problém ovšem vzniká ve chvíli, kdy chcete, aby tento stav byl udržitelný. V současné době mohou být pro outsourcing dobré podmínky, protože je levnější. Je však otázkou, co bude za tři či za pět let.
Důležité je nevrhat se do outsourcingu slepě. Je třeba si rozmyslet, jak se bude měnit trh a jak se budou vyvíjet nákladové proměnné outsourcingu v průběhu let.
Druhým problémem je, že outsourcingem vytváříte se svým dodavatelem právně-ekonomický vztah a můžete se v případě nekvalitně zavedeného a nekvalitně řízeného outsourcingu vystavit negativnímu ekonomickému tlaku. Služba se dodává na základě smlouvy, ve které je řečeno, co se má dodávat a v jaké kvalitě. Když nejsou dodavateli požadavky na službu správně zadány a její úroveň se neměří, těžko budou takové služby vyhovovat klientům.
A nespokojenost klientů společnost dříve nebo později donutí měnit s dodavatelem dohodnutý obsah dodávaných služeb obvykle s negativním dopadem na jejich cenu. Proto je také velice důležité mít rozmyšleno, jaká je požadovaná úroveň služeb a jak se tato úroveň bude vyvíjet v čase. Zda nebudou vznikat v budoucnu vyšší nároky na objem a kvalitu.
Jak vypadá IT oddělení Komerční banky z hlediska rozdělení lidí dnes, po vlnách outsourcingu?
V IT Komerční banky dnes pracuje asi 390 lidí a její organizace stojí na pomyslných třech pilířích. První z nich je spojen s denním poskytováním provozních služeb celé bance. Jedná se o IT provozní služby a zaměstnává zhruba 150 lidí. Druhý útvar, IT vývojové služby, má na starosti vývoj a zavádění změn v informačních systémech a pracuje v něm zhruba 190 lidí. Všechno to také musí stát na materiálních základech, což reprezentuje třetí pilíř. Má na starosti infrastrukturní služby a architekturu pracuje v něm 40 lidí.
Vy patříte kam?
Jsem členem exekutivního vedení banky se zodpovědností za informační technologie. A ještě abych nezapomněl – organismus IT je docela složitý, a proto v IT úseku najdete ještě jednu speciální jednotku zaměřenou na kontrolní činnost. Tým má 10 lidí a je zaměřen na čtyři oblasti – finanční kontrolu, bezpečnost, oblast kontroly projektů i procesů a lidské zdroje. Kromě toho významnou část našich vývojových zdrojů tvoří externisté, které najímáme od vybraných dodavatelů formou body-shoppingu.
Obvyklý stav je tedy takový, že interní zaměstnanci IT Komerční banky vyvíjejí nový software společně s lidmi najatými z externích firem?
Ano, přesně tak. Když se podíváte na aktivity IT, tak se odvíjejí v životním cyklu.
Většinou se tento cyklus dá rozdělit na čtyři části. Nejdřív dostanete požadavek od svého klienta, na základě kterého zjistíte, jaké zdroje a znalosti pro jeho realizaci potřebujete a vše naplánujete. Tím naplníte první, plánovací fázi.
Po první fázi následuje fáze, kdy tvoříte a vyrábíte pro klienta řešení.
Následně přejdete do třetí fáze životního cyklu, která znamená, že to, co vyrobíte, začínáte i používat.
Konečně poslední fází je ta, kdy měříte, zda jste dodal, co klient požadoval a zda je dosahována požadovaná efektivita služby dodávané IT úsekem.
Hovoříte hodně o službách i o výhodách pro koncovou stranu. To ještě před několika lety nebylo úplně běžné…
Máte pravdu. V minulosti byl tradičně IT provoz v mnoha firmách zejména zaměřen na správný běh technologií a aplikací. Tomu odpovídala i organizace, kde byste kupříkladu nenašel útvar, který má na starosti řízení vztahu s interním zákazníkem.
V našem IT útvaru došlo ke klíčové změně v organizaci poskytování služeb před třemi roky, kdy jsme se zaměřili na změnu naší mise z provozovatele infrastruktury na dodavatele služby. Takové, která představuje pro našeho interního klienta námi realizovanou přidanou hodnotu.
Proto jsme se zaměřili na tuto oblast a spolu s naším týmem jsme se naučili poznávat potřeby našeho klienta. To znamená znalosti jak poskytovat službu a také jak se stát útvarem, který je, anglicky řečeno, „service oriented“. Znamená to ovšem nejenom znát klienta, ale vytvořit si s ním vztah a komunikovat s ním na všech úrovních.
Jak jste toho docílili u lidí, kteří jsou často bráni jako téměř antisociální?
Neřekl bych, že jsme bráni jako téměř asociální, spíše někdy pro nesrozumitelnost asi jako Marťané. Ano, byl to náročný proces, ale nakonec se nám to podařilo. Důležité bylo rozpoznat kompetence lidí a posunout je na správnou pozici včetně náboru nových lidí, kteří jsou pro tuto práci přirozeně vybaveni. U klienta již nepůsobíme jako tvorové odjinud, jsme extroverti, vyhledáváme komunikaci s klienty a daří se nám řídit vztahy k nim.
Kultivovaný vztah a důvěra je klíčová. Služba není jen technické poskytování něčeho. Někdy se totiž může stát, že poskytnutí služby je spojeno s nějakým problémem. Proto je důležité, aby byl vytvořen vztah důvěry mezi poskytovatelem a klientem, který vede u klienta k důvěře, že problém, který byl, je přechodného charakteru, a že máme schopnost ho vyřešit.
Nakolik můžete jako lokální IT rozhodovat o výběru externích dodavatelů hardwaru a služeb?
Majoritní vlastník je pragmatický a ví, že situace na trhu v České republice může být odlišná od situace ve Francii. Platí zásada, že pokud se podaří vyjednat lepší ceny pro určitou oblast v České republice, je naše rozhodnutí respektováno. To samozřejmě přináší pozitivní ekonomický efekt našemu vlastníkovi.
A jsou opravdu u nás nižší ceny než jinde?
Určitě. Svoji roli hraje i kontext velikosti firmy a velikosti trhu. Uvědomte si, že Komerční banka představuje na českém trhu svým způsobem obrovského zákazníka. Český trh je totiž poměrně malý a KB je velká. Řekl bych, že váha KB pro dodavatele je skutečně značná a díky tomu se mnohdy podaří vytvořit speciální podmínky.
Máte na mysli speciální akce „mimo ceník“ jenom pro vás?
Dosažené ceny jsou výsledkem tvrdého vyjednávání, kde máme jak dobré kompetence, ale i dobrou vyjednávací pozici. V oblasti IT máme pověst úspěšného progresivního lídra, a jsme proto cenná reference.
Nakolik je banka jako zadavatel jiná než třeba ostatní velké organizace?
Nemohu posoudit, jaká jsou kritéria u velkých podniků, ale my v každém případě hodně dbáme na to, abychom měli dodavatele, kteří nám garantují existenci dlouhodobě vzájemně výhodných vztahů. Samozřejmě, že jsou to ti, jejichž „brand“ dává garanci, že budou stabilními hráči na trhu.
Dlouhodobost a perspektivnost je hlavní parametr, proč jim věříme. Sice se může stát, že krátkodobě se získá určitá specifická výhoda, ale naše zkušenosti jsou takové, že výhoda se může ve středním nebo dlouhodobém horizontu vytratit. Proto je důležité snažit se mít dlouhodobé cíle a těžit ze synergie dodávek od jednotlivých dodavatelů.
Dále chceme znát, jaké jsou jejich dlouhodobé plány rozvoje. Snažíme se s nimi komunikovat a také ovlivnit to, aby jejich dlouhodobé plány byly v souladu s našimi. A to tak, aby naše cíle byly podpořeny jejími dlouhodobými cíli.
Jaká jsou ještě kritéria, která zkoumáte?
Určitě finanční zdraví společnosti. Velice důležité jsou i reference. Zde bych zdůraznil, že neabsolutizujeme, co mezinárodní společnost dodala na zahraničních trzích, ale klademe důraz na to, jaké jsou místní kompetence určitý produkt podporovat a dále rozvíjet. To nemusí být i pro velké mezinárodní společnosti snadné.
V mnoha případech se totiž snažíme s předstihem nahrazovat zastaralé technologie moderními s tím, že pro obchodní útvar představují nejenom zajištění kontinuity stávajícího obchodu, ale mohou být v budoucnosti zdrojem významné přidané hodnoty. Obchodní útvar tím neztrácí příležitost danou trhem a nemusí čekat na často zdlouhavé zavádění nových technologií.
Máte nějaký konkrétní příklad?
Před třemi lety jsme museli z důvodu operačního rizika rozhodovat o obměně telefonních centrál, které byly zastaralé. Rozhodli jsme se, že neprovedeme technologickou obměnu 1:1, ale že zavedeme technologii umožňující budoucí integraci distribučních kanálů naší banky – a rozhodli jsme se nahradit starou technologii IP telefonií. Díky tomu se nám podařilo nejenom snížit provozní náklady banky, ale v současné době pro náš obchod zavést novou službu, jako je například Sdílená agenda.
K čemu je dobrá?
Vysvětlím. Jedním z nejzaměstnanějších pracovníků na pobočce z pohledu komunikace s klientem jsou bankovní poradci. Možná, že se vám v bance stalo něco podobného – bankovní poradce v průběhu jednání několikrát zvedne zvonící telefon. To je nepříjemné jak pro klienta, tak samozřejmě pro pracovníka, protože se nemůže náležitě věnovat klientovi.
Sdílená agenda znamená, že díky technologiím, které jsme zavedli, se v průběhu jednání s klientem telefonní hovor přepojí do telefonního centra. Tam si operátor vyslechne klienta a zjistí, co chce a případně, protože sdílí kalendář s bankovním poradcem, mu rovnou může u něj naplánovat schůzku.
IP telefonie byla u vás hitem před třemi roky. Co je to dnes?
Jednoznačně konsolidace a vizualizace infrastruktury. Umožňuje značnou úsporu nákladů a zároveň velkou flexibilitu při přidělování zdrojů. Je to zároveň i důležitý a nutný předpoklad pro konsolidaci na úrovni korporace, o které jsem už hovořil.
Roman Smělý
roman@smely.cz