U společnosti Adastra je hodně věcí poněkud jinak. Přestože polovina jejích výnosů pochází z České republiky, své sídlo má na druhé straně Atlantiku. Spojené státy? Kdeže. Tato firma s obratem přes miliardu korun sídlí nečekaně v kanadském Torontu. Její vrcholový management je ovšem český. Nedávno se již potřetí umístila v žebříčku 50 nejlépe řízených kanadských společností.
Za poslední rok zvládla vytvořit jednu samostatnou firmu, další koupit, založit pobočku v Bulharsku, rozšířit projekty v Německu, a teď v květnu bude zakládat novou pobočku ve Velké Británii. Ptáme se generálního ředitele Adastra Corporation Jana Červinky nejen na to, co je v pozadí „dobře řízené“ mezinárodní firmy, ale také na to, jak je možné konkurovat v Německu či Rusku.
Čím si vysvětlujete své umístění v padesátce nejlépe řízených kanadských společností?
Myslím, že do zmíněného žebříčku nás dostalo a také nás drží to, že jsme mezinárodní firma. Aby tohle člověk pochopil, chce to trošku zkušenost s kanadským způsobem přemýšlení. Byť jsou Kanaďané takoví severští Američani, tak v některých věcech se poměrně dost odlišují. Je to třeba v tom, že si o sobě nemyslí, že jsou pupkem světa. Spíš naopak mají určitý komplex ze Spojených Států, které jsou v každém ohledu větší. A donedávna byl americký dolar také výrazně silnější. Datum, kdy se kanadský dolar překulil přes americký, se stalo takovým malým národním svátkem.
Momentálně se pohybuje plus minus stejně s americkým podle ČNB…
Už několik měsíců je o maličko víc. Přijede Američan, zaplatí americkými dolary a oni mu můžou říct – ale to nestačí. (Smích) Určitě existuje řevnivost nebo pocit malého národa vůči velkému. S tím souvisí, že Kanaďané mají 90 % svého vývozu do Spojených států.
Jan Červinka je spoluzakladatelem společnosti Adastra Corporation, která se v průběhu 14 let rozkročila přes Atlantik a dosáhla obratu přes miliardu korun. Nedávno se již potřetí umístila v žebříčku 50 nejlépe řízených kanadských společností, protože své sídlo má v tomto americkém státě. Jan Červinka hovoří o řízení takové mezinárodní firmy a také o tom, jak lze konkurovat na západních i východních trzích.
Co z toho plyne
Pokud bude česká firma v oblasti IT služeb chtít konkurovat na Západě, pak není nejlepší strategií „jít pod cenu“. Naopak spolu s přiměřenou cenou přidávat hodnotu, která je žádaná a místní firmy ji často nedokážou poskytnout. Jedná se například o vyšší pružnost a rychlost reakcí na požadavky zákazníků. Naopak na Východě lze konkurovat spojenou znalostí jazyka a současně „západního“ know-how, které do těchto zemí ještě nedorazilo.
Co se nejvíc exportuje?
Suroviny. Z nich především ropa, vytěžené dřevo, pšenice, případně hovězí.
Proto firma, která najednou prodává softwarové služby, má dvě třetiny svého byznysu někde v Evropě, a přitom má sídlo i silné zastoupení v Kanadě a prezentuje se jako kanadská firma, tak je jako zjevení. Je atraktivní, je zajímavá. A tím si myslím, že to je. To je ta hlavní věc, která nás odlišuje. Kromě těch dalších samozřejmě.
Dalo by se to přirovnat k výběru Podnikatele roku, kdy je vedle tvrdých dat důležitý i příběh firmy?
To je dobré přirovnání. Akorát v Kanadě má ta padesátka lepší zvuk. Podnikatel získává prestiž, ale oproti padesátce bledne. Například finálová ceremonie je obrovská událost, kam se chodí ve smokinzích.
Když už jste tedy ta mezinárodní dobře řízená společnost s pobočkami v Kanadě a po Evropě – jaký máte vrcholový management? Kdo koho řídí?
Je to jednoduché. Máme dnes řekněme pět až šest lidí, kteří jsou na korporátní úrovni.
To jsem já jako CEO, Jan Mrázek, prezident, Petr Jech, COO, náš CFO a ten má u sebe ještě jednoho člověka, který se stará o finance. A pak máme IT, které má také řadu korporátních funkcí, ale v boardu nesedí.
Jednotlivé země pak mají své country manažery – lokální CEO. V Kanadě je místní CEO, který pobočku řídí, Čechy mám zatím já. Další pobočky, jako je Německo, Slovensko, Bulharsko, či samostatné firmy jako Ataccama Software a Reporters mají také svého šéfa.
Adastra Corporation je mezinárodní konzultační společnost, která dodává softwarová řešení a služby. Tradiční oblast Data Warehousingu a Business Intelligence rozšířily v posledních letech rychle se rozvíjející divize Master Data Managementu, aplikačního vývoje a outsourcingu. Mezi zákazníky Adastry patří jak telekomunikační operátoři působící na rychle se rozvíjejících trzích střední Evropy, tak přední severoamerické banky. Evropské aktivity firmy jsou řízeny z centrály v Praze a prostřednictvím poboček v Bratislavě, Ostravě a Frankfurtu nad Mohanem. Severoamerická kancelář Adastry je v kanadském Torontu. Celosvětově má Adastra více než 500 zaměstnanců, z toho 300 v Praze, Ostravě a Bratislavě.
Kdo je vyšší šéf, když je třeba něco rozhodnout?
Od začátku máme v dohodě spolumajitelů upraveno právo veta týkající se důležitých věcí. V těch méně důležitých máme každý svoji pravomoc a svůj rozum. U definovaných věcí s právem veta se pak tedy může stát, že když někdo nesouhlasí, pak se konkrétní akce neudělá. Ať už je to investice v tom či onom, nebo najmutí nějakého country manažera. Tam se musíme všichni shodnout, že je to vhodný člověk – jedná se o společné rozhodování tří lidí. Jana Mrázka, Petra Jecha a mě. Od určité velikosti se prostě musím zeptat ostatních, jestli je to OK.
A když není?
Pak se nic nedělá, jak už jsem říkal. Ale nestává se nám to. Nikdy jsme se nedopracovali k tomu, že jsme to tomu druhému tvrdě vetovali. Vždycky to dopadlo tak, že když se to tomu druhému nezdálo, tak jsme našli jiný způsob, jako to udělat. Jiný časový rámec, jiný rozpočtový rámec a podobně.
Nakolik do toho mluví Petr Jech? Je také podílník.
Řekl bych, že Petr je taková analytická část týmu. On se hodně ptá. A někdy nás svými otázkami dovede k tomu, že jsme vymysleli úplnou blbost ani nemusí nic vetovat (smích). Petr je u těch rozhodnutí, má to právo. Není to o tom něco vetovat, ale spíš se ubezpečit, že ta rozhodnutí jsou v našem nejlepším zájmu.
Nebylo by pro rychlejší a agresivnější jednání lepší, kdyby firma měla jednoho vlastníka? Jako je třeba Podnikatel roku Tomáš Březina se svou 100% vlastněnou firmou?
Nemáme problém s tím, že bychom byli málo rychlí. Mě to baví víc a také mi připadá, že člověk má víc dimenzí, když nepodniká sám. Ano, někdy, když člověk musí dlouho přesvědčovat svoje společníky, tak si říká – kdybych je tady neměl, tak bych si to rozhodl sám a prostě to udělal.
Ale pak zjistí, že tou debatou se odkryla slabá místo jeho plánu, a že kdyby udělal, co zamýšlel, tak by to nedopadlo dobře. Já jsem se to naučil posuzovat z téhle dobré stránky. A stránku, kterou se za to platí, tu přijmout jako součást nastavení.
Jestli bych tu firmu uměl dělat sám? Asi bych to uměl, ale myslím, že existuje větší tendence dělat chyby. Je to riskantnější. Naštěstí jsou lidé různého ražení – někomu to vyhovuje jinak, mně tak, jak je to teď.
Zhruba před rokem jste měnili organizační strukturu. Jak se to projevilo?
Ty změny byly dvě – jedna byla formální, což bylo převedení na Adastra holding. To se neprojevilo nijak vzhledem k formalitě daňové i zákonné. Druhou změnou bylo, že v Kanadě začal působit lokální CEO, takže Jan Mrázek je zatím jediný, kdo má plně a pouze tu korporátní roli. Já jsem k tomu ještě český CEO a Petr delivery manager (manažer dodávek – pozn. red.). Tyhle role budeme předávat.
Během posledního roku se rozhodlo, že se divize Purity vydělí do zvláštní firmy Ataccama, koupili jsme Reporters, založili Adastra Bulharsko… Každá z těchto změn, nejen organizační struktury, se nějak projevuje.
Když jsme u předávání manažerských rolí – budou nástupci interní, nebo externí?
Tak i tak. V Kanadě to byl interní člověk, v Čechách vím, že jeden bude zvenku, jeden zevnitř a u jednoho to není jisté. Ale je to ještě hodně měsíců před námi, tak nechci být víc konkrétní.
Když se podíváme na vyčlenění Ataccamy – je to tím, že nechcete kazit image konzultantské firmě nějakým „produktem“?
To je správná úvaha, je to také důvod, ale spíš doprovodný a druhotný. Zejména proto, že MDM (Master Data Management – pozn. red.) je takový niche market, že bychom mohli ten produkt držet v našem portfoliu hodně dlouho, aniž bychom poškozovali nezávislý brand firmy.
To samé, když se to otočí. Adastra je konzultační firma, Ataccama je produktová softwarová firma. Kdyby produkt zůstal v Adastře, tak způsob, jakým prodává, dělá byznys a realizuje projekty, by brzdil rozvoj onoho produktu na trhu. U něj je potřeba cílený prodej. Když to hodně přeženu, tak by se snad i dalo říct, že jej lze sekat jako Baťa cvičky. Kromě toho s ním možná navážeme na jiné partnery a pronikneme geograficky do jiných teritorií, kde Adastra není.
Sekundární důvod je i ten, že s Ataccamou budeme hledat jednoznačně akvizici – prodej. Na to je vhodnější, když je to samostatná firma.
V jakém horizontu?
Jeden až tři roky?
Tak rychle?
Nečekali jsme to, ale už je o ní zájem. Už teď, byť na to není připravená. Je samozřejmě otázka, nakolik je ten zájem seriózní. Původně jsme měli představu, že tu kaši ještě navaříme, obrazně řečeno.
Před rokem jste měli zamířeno do Ruska. Jak vypadá realita?
Něco se zrealizovalo. Máme dva projekty v Rusku, jeden na Ukrajině. Výnosy, vzniklé v těchto teritoriích jsou značné. Nicméně poznáváním toho trhu jsme zatím došli k tomu, že ještě nejsme připraveni, abychom tam založili permanentní office.
A důvod?
Pokud bychom chtěli obchodovat s ruskými firmami, museli bychom mít vyloženě ruskou reprezentaci a nabyli jsme při těch angažmá dojmu, že Rusové jsou velmi špatně řiditelní.
Obtížně řiditelní znamená, že mají svoji hlavu?
Ano. Já jsem Rus, a kdo je víc. Fakt.
Některé západní firmy mají dokonce zdvojený management. Mají tam expaty a vedle nich paralelně Rusy. A komunikace mezi nimi je poměrně špatná. To je jedna věc. Druhá věc – s Rusy musí opravdu obchodovat Rusové a vstup na trh je docela drahý. I když tam máme nějaké projekty, tak to není automatická vstupenka k dalším prodejům.
Třetím důvodem je, že se nám začal dařit byznys v Německu. Ta kulturně geografická blízkost Německa, přitom ta veliká příležitost, to se zdá atraktivnější než Rusko. Kromě toho se nám podařilo zakopat se i v Británii. V květnu otvíráme v Londýně kancelář. Takže jsme se spíš obrátili tímhle směrem. Rusko, Ukrajina – něco tam děláme, ale zatím to není na zapuštění kořenů.
V Německu a Velké Británii konkurujete hlavně cenou?
Očekává se cenová konkurenceschopnost. To znamená, že nemůžeme prodávat dráž, než prodávají ostatní. Ale zase není nutné za méně. Co se ukazuje mnohem zajímavější než cena, je flexibilita. Například nepružnost pracovní ho trhu v Německu zcela znemožňuje realizovat některé záležitosti, které jsme běžně zvyklí realizovat. Například když zákazník řekne, tak jsme obvykle schopni zmobilizovat síly a být připraveni na projekt během 14 dnů.
Kdo na takovém projektu pracuje?
Češi, Kanaďané, němečtí zaměstnanci – vždycky to nějak uděláme, abychom byli schopni vyhovět.
Takže to je vaše největší konkurenční výhoda?
Zdá se. Spolu s know-how, o kterém se přepokládá, že máme automaticky.
Čím naopak konkurujete v Rusku?
Trh v Rusku je hladový po know-how, především po byznysově-technologickém know-how. Rusové se jej postupně učí, ale ještě to neumí. Konzultanti ze Západu se do Ruska příliš nehrnou, a i když už přijedou, tak neumějí rusky. Příležitost pro české firmy je typicky v tom, že se uplatní jak se znalostí jazyka – kterým část populace disponuje – a pak know-how, které do Ruska typicky vozí západní konzultanti. Okolo toho se dá stavět a my to tak děláme.
Je ještě nějaký důvod, proč zatím Rusko nedobýváte?
Upřímně řečeno, spočívá to i v hloubce a šířce našeho záběru. Špičkoví lidé, kteří jsou potřeba pro to, aby vedli projekty a zákazníka opravdu uspokojili, přibývají pomalu. A ředit firmu juniory, kteří nosí vodu, ale sami projekt nevymyslí, není dobrý nápad. Na nich to nelze stavět, protože se to teprve učí. Když projekty příliš naředíte, začnou vám padat na hlavu. To zná každý dodavatel, který rostl.
My rosteme poměrně agresivně, takže k těm juniorům se vždycky snažíme najmout i seniory. Ale i tak, když najmete seniora, je ve vašich projektech nový a chvíli to trvá, než se zaběhne. Jednoduše řečeno – měli jsme zatím tolik byznysu v jiných teritoriích, že nezbyla kapacita pro to, abychom se vrhli do Ruska a na Ukrajinu.
Jaký typ lidí je ve vašem byznysu nejdražší?
Typicky byznys konzultant. Projektový manažer také může být drahý, dobrý architekt také není levný, ale byznys konzultant vede. Je to obvykle nejzkušenější člověk, který se dokáže podívat na byznys se všemi možnými souvislostmi. Musí být schopen vést rozhovor, který obohacuje. To znamená, že neztrácí čas někoho, jako je třeba generální ředitel banky nebo finanční ředitel pojišťovny. To jsou lidé, kteří dnes, zaplať pánbůh, už velmi dobře rozumějí svému řemeslu. Jsou to lidé zkušení a jsou to lidé, jejichž čas je drahý. To znamená, že někoho, kdo jim nepřináší hodnotu, s velkým poděkováním ze své kanceláře vyprovodí během deseti minut.
Kolik byznys konzultantů v Adastře pracuje?
Patnáct až dvacet. Řekněme dvacet, ale s určitými omezeními.
Co považujete za stěžejní pro další rozvoj firmy?
Máme takové tři klíčové postuláty, které se snažíme naplňovat v rámci firmy. Jeden je dynamický, a přitom profitabilní růst, druhý zvyšování mezinárodnosti a třetí růst přidané hodnoty, kterou poskytujeme zákazníkovi. Abychom mu dodávali stále sofistikovanější službu, která bude čím dál tím užitečnější, a lidi, které mu posíláme, aby mu byli čím dál víc platní.
Úplně zjednodušeně řečeno – mít větší výtěžnost na hlavu. Chceme mít kvalifikovanější zaměstnance. Byť je to poněkud skryté, je to pro nás to nejklíčovější. Dodávat zákazníkovi projekty, které budou užitečné, projekty, o kterých se bude vědět, že jsou komplexní, komplikované a že je těžko někdo jiný zvládne. S tím souvisí i to, že zákazníky nezklameme.
Tohle je důležitější než nějaký roční růst – jestli to je 35 %, nebo 42 % není tak podstatné, jako to, abychom za sebou nenechávali nepořádek. Jsme tady 14 let a chceme tady být jako nezávislá firma dalších, říkáme 5, ale spíš se díváme na 10 let dopředu.
Roman Smělý,
roman@smely.cz